Auteur: Ana Bloemraad

Hybride werken

Hybride werken

Met de komst van Covid is thuiswerk belangrijker geworden dan ooit. Voor 2019 werkten al veel mensen (34% volgens het CBS, 2020) voor een paar uur per week vanuit huis en sinds het begin van 2020 waren alle medewerkers met niet-essentiële beroepen verplicht om thuis te werken. Wat waren de gevolgen daarvan en hoe graag willen we weer met zijn allen terug naar kantoor?

Voor- en tegens
Technische innovaties bieden steeds meer mensen de kans om hun werk zelf te bepalen. We kunnen werken vanuit huis, koffieshop, vanaf de camping of elke andere willekeurige plek waar internetverbinding mogelijk is. Dat geeft werknemers de gelegenheid om hun werk- en privéleven optimaal te combineren. Veel werknemers zijn daar heel positief over en ook uit onderzoek blijkt dat werknemers meer welzijn ervaren en een beter evenwicht tussen werk en privéleven rapporteren. Prestaties, motivatie, tevredenheid en autonomie namen toe (Brunelle & Fortin, 2021). Dit gegeven is vooral interessant omdat verschillende onderzoeken aantoonden dat op kantoor, vooral op zogenaamde kantoortuinen, werknemers meer stress en lagere concentratie ervaren, terwijl hun productiviteit daalt in vergelijking met thuiswerkers (Knaap, 2017).

De effecten van verplicht thuiswerk zijn echter niet alleen positief. Veel werknemers ervoeren meer stress als gevolg van conflict tussen werk en privé. De werktaken en privéverplichtingen liepen door elkaar omdat er geen strikte afscheiding was tussen werk- en privéuren. Daarbij kunnen veel mensen zich moeilijk concentreren als er kinderen in huis zijn. Afleiding en lawaai waren de grootste veroorzakers van de afname van productiviteit (Timmers, Van Puyenbroeck, & Emmery, 2020). Ook sociaal isolement en het gevoel uitgesloten te zijn van de werkplekgemeenschap kan een negatief effect hebben op stress, prestaties, tevredenheid, communicatie, innovatie en werkrelaties (Brunelle & Fortin, 2021).

Thuiswerk en drie psychologische basisbehoeften
De onderzoeken laten dus steeds tegenstrijdige resultaten zien. Deze tegenstrijdigheid kan te wijten zijn aan de mate waarin voldaan werd aan de drie psychologische basisbehoeftes (autonomie, competentie en verbondenheid) van werknemers. De onderzoekers geven aan dat mensen welbevinden op hun werk ervaren en hun werk zinvol vinden als werk (en werkomgeving) aan die drie basisbehoeftes voldoen (Nikolova & Cnossen, 2020).
Als we naar de huidige situatie kijken door de bril van die drie psychologische basisbehoeften, kunnen we ten dele verklaren waarom thuiswerken zowel positieve als negatieve effecten kan hebben op de productiviteit, het welbevinden en de werk-privé balans.

Autonomie
Het grootste voordeel van thuiswerk is ervaren autonomie (eigen regie over de werkdag). Zelf werkuren mogen kiezen is een enorme hulp bij het combineren van werk en privétaken (Wang, Liu, Qian & Parker, 2021). Dat lukt echter alleen in organisaties waar openheid en vertrouwen heerst. De werknemer heeft dan een leidinggevende nodig met wie afspraken gemaakt kunnen worden over de inspanning en de verwachte resultaten, iemand die kijkt hoe de werkgever gefaciliteerd kan worden om die afspraken na te komen. Heerst in de organisatie een cultuur van controle en wantrouwen, dan zal een leidinggevende eisen dat werknemers zich aan werkuren houden en constant bereikbaar zijn. Dat beperkt autonomie en verhoogt het stressgevoel, omdat de werknemer niet van werktijden kan afwijken om privéverplichtingen na te komen. Daarnaast kan door flexibele werktijden de communicatie en samenwerking tussen collega’s verstoord worden omdat ze niet in dezelfde periode aan het werk zijn.

Competentie
Thuiswerkers krijgen over het algemeen minder feedback van collega’s en leidinggevende dan bij het werken op het kantoor, terwijl feedback voor de ontwikkeling van een werknemer en het eigen gevoel van self-efficacy zeer belangrijk is. Ontbreken van feedback van collega’s en leidinggevende schept onvoldoende duidelijkheid over doelen en verwachtingen. Twijfels over zinvolheid van het werk nemen toe (Wang et al., 2021). Dat kan het gevoel van self-efficacy verminderen en twijfels veroorzaken over eigen competenties.
Daarentegen werken thuiswerkers efficiënter omdat ze minder storingen en onderbrekingen door collega’s en ad-hoc werkzaamheden ervaren. Wat het gevoel van competent zijn kan verhogen.

Verbondenheid
Thuiswerken betekent dat de medewerkers minder sociaal contact met hun collega’s en leidinggevende hebben. Het contact dat er is, wordt vooral gericht op inhoud en formele kanten van het werk. Ongedwongen, informele uitwisseling van informatie bij het koffieapparaat is niet meer mogelijk. Terwijl dat wel belangrijk is voor de cohesie van het team, het onderling vertrouwen en de verbondenheid. Zich niet gehoord, gezien en gesteund voelen, kan leiden tot een gevoel van vervreemding en isolatie (Kreijns, 2020).
De werknemers van organisaties die online platforms aanboden om sociale interacties tussen werknemers te stimuleren, rapporteerden minder eenzaamheid (Wang et al., 2021). Deze technologie stelt telewerkers namelijk in staat continu contact te houden met de leden van hun werkteam, waardoor ook informele informatie-uitwisseling gestimuleerd wordt.

Ergonomische voorwaarden
Daarnaast speelt werkomgeving een belangrijke rol in ervaren stress en welbevinden. Een mens heeft een omgeving nodig waarin het werk los kan worden gelaten omdat onthechting van het werk belangrijk is voor herstel van stress en opdoen van energie voor de volgende werkdag. Thuiswerken kan de bevrediging van die behoefte belemmeren. Vooral als er thuis niet voldoende ruimte is om je af te zonderen en als er geen duidelijke afbakening is tussen werk en privé.

Werknemers die een woning hadden met voldoende ruimte voor een afzonderlijke werkplek, en die duidelijke afspraken konden maken over verdeling van privétaken en zorg voor kinderen, waren minstens even effectief en productief als op kantoor en presteerden thuis soms zelfs beter. (Van Veldhoven & van Gelder, 2020).

Ook technologie moet toereikend zijn. Inadequate werkmiddelen waren een grote ergernis. Slecht werkende verbindingen bij overleg, ontoereikende software, geen goede steun van een helpdesk bij technische problemen en ontoegankelijkheid van de benodigde informatie (dossiers) waren de meest genoemde tekortkomingen (Van Veldhoven & van Gelder, 2020). Thuiswerkers zijn sterk afhankelijk van technologie voor communicatie met collega’s, leidinggevende en klanten. Dat betekent dat ze toegang moeten hebben tot kwalitatief zeer goede virtuele communicatiemiddelen en verbinding.

Nieuwe tijd, nieuwe kansen
Hybride werken biedt een kans om te bouwen aan een duurzame wereld met oog voor inclusie en het milieu. Als we mensen meer vrijheid geven om hun eigen werkplek te kiezen dan kunnen ook chronisch zieken, mantelzorgers en anderen met minder bewegingsvrijheid makkelijker een betekenisvolle bijdrage leveren aan de arbeidsmarkt. Door minder te reizen besparen we tijd en zorgen we voor een schonere lucht (geen files). Kantoorcomplexen kunnen veranderd worden in wooncomplexen (verminderen van woningnood) en ontmoetingscentra voor formele en informele bijeenkomsten van werkenden. De voorwaarde hiervoor is dat we niet streven naar het herstellen van het ‘oude normaal’, maar dat we met de inzichten van nu bouwen aan iets nieuws.

Als organisaties hun werknemers kansen bieden om voldoende toe te komen aan hun psychologische behoefte aan autonomie, competentie en verbondenheid, kan dit op zijn beurt de arbeidstevredenheid ten goede komen. Werknemers geven duidelijk aan dat ze ook in de toekomst willen blijven thuiswerken, en het grootste deel van de werkgevers ziet een mix van op kantoor- en thuiswerken als een nieuwe norm. (RTL Nieuws, 2021). Hybride werken geniet dus een grote voorkeur onder alle partijen.

Er moet echter opgepast worden voor de aanpak ‘one-size-fits-all’. Als we van hybride werken een succes willen maken, moet er ruimte zijn voor maatwerk. De individuele voorkeuren en mogelijkheden van een werknemer bepalen mede in hoeverre thuiswerken bij kan dragen aan de effectiviteit en productiviteit. Zo zijn sommige werknemers in staat om voltijd thuis te werken, terwijl een ander niet de mogelijkheden heeft om thuis een werkplek te creëren. Hybride werken zou een goede match moeten zijn tussen het werk, de voorkeuren en de mogelijkheden van een werknemer.

 

Bronnen

Brunelle, E. & Fortin, J. A. (2021). Distance Makes the Heart Grow Fonder: An Examination of Teleworkers’ and Office Workers’ Job Satisfaction Through the Lens of Self-Determination Theory. SAGE Open, 11(1). doi.org/10.1177/2158244020985516

Knaap, J. (2017, 24 maart). De kantoortuin: hoe de nadelen de voordelen overtreffen. Opgehaald van Werk&veiligheid.nl https://www.werkenveiligheid.nl/preventie/het-nieuwe-werken/de-kantoortuin-hoe-de-nadelen-de-voordelen-overtreffen

Kreijns, C. (2020, 6 april). Wat is het sociale effect van thuiswerken? Open Universiteit. Geraadpleegd op https://www.ou.nl/-/sociaal-effect-thuiswerken

Nikolova, M., & Cnossen, F. (2020). What makes work meaningful and why economists should care about it. Labour Economics, 65, Article 101847. doi:10.1016/j.labeco.2020.101847

rtlnieuws. (31 mei 2021). Een op de vijf werkgevers wil personeel weer fulltime op kantoor hebben. Geraadpleegt op https://www.rtlnieuws.nl/economie/bedrijven/artikel/5233459/thuiswerken-terug-naar-kantoor-verplicht-aanwezigheid-rechten

Timmers, M., van Puyenbroeck, J., & Emmery, K. (2020, 14 mei). Thuiswerken ‘nieuwe stijl’. Hoe verandert de coronatijd onze kijk op thuiswerk? Rapport van Kenniscentrum Gezinswetenschappen Odisee. [online publicatie] https://www.kcgezinswetenschappen.be/sites/default/files/publicaties/thuiswerken_nieuwe_stijl_0.pdf

Van Veldhoven, M.  & van Gelder, M. (2020). Ervaringen met thuiswerken tijdens COVID-19: Europees vragenlijstonderzoek onder 5000 kenniswerkers gedurende de eerste weken van de lockdown – Rapportage Nederland van Tilburg University.

CBS (2020, 12 augustus). ICT’ers werken vaakst vanuit huis tijdens coronacrisis. Geraadpleegd op
https://www.cbs.nl/nl-nl/nieuws/2020/33/ict-ers-werken-vaakst-vanuit-huis-tijdens-coronacrisis

Wang, B., Liu, Y., Qian, J. & Parker, S.K. (2021). Achieving Effective Remote Working During the COVID-19 Pandemic: A Work Design Perspective. Applied Psychology, 70(1), 16-59.

 

Potentieel van hoogbegaafden benutten

Potentieel van hoogbegaafden benutten

Ana Bloemraad en A.P. (Noks) Nauta

Hoogbegaafde werknemers vormen een belangrijk menselijk kapitaal voor de organisaties. Ze zijn creatief, innovatief, ze kunnen snel tussen onderwerpen en vakgebieden schakelen of die met elkaar verbinden – precies wat organisaties in de huidige onvoorspelbare en snel veranderende markt nodig hebben. De belangrijkste kwaliteiten van hoogbegaafden zijn helaas tegelijkertijd ook de grootste bron van misverstanden en conflicten op de werkvloer. Dat wordt meestal veroorzaakt door de onbekendheid met de kenmerken en valkuilen van hoogbegaafdheid bij hun werkomgeving en vaak zelfs bij de hoogbegaafde zelf.

Dit artikel is gebaseerd op literatuuronderzoek en gesprekken met hoogbegaafden, en biedt een inzicht in de kwaliteiten en valkuilen van hoogbegaafden op de werkvloer. De kennis hiervan kan leidinggevenden en HR-managers helpen bij het ontsluiten van potentieel dat onderdrukt kan zijn door de hoogbegaafde zelf of door de werkomgeving. Het blijkt dat de aandacht voor de autonomie en leerhonger bij een hoogbegaafde kan helpen om een goede persoon werk-fit te vinden en zorgen dat hoogbegaafden hun potentieel kunnen inzetten. Respect voor authenticiteit van hoogbegaafden speelt daarbij een grote rol. Want excelleren kan alleen in een omgeving die iemand toestaat om authentiek te zijn.

Geen garantie voor succes

Is Linda hoogbegaafd?

Linda is secretaresse op een universiteit. Ze vindt haar werk niet echt leuk. Maar ze vindt de universiteit wel een boeiende werkomgeving. De laatste tijd krijgt ze steeds vaker conflicten met haar leidinggevende en met de medewerkers. Iedereen vindt haar een toffe meid, maar ze is zó eigenwijs. Ze gaat zich nu zelfs bemoeien met de inhoud van de stukken die men aanlevert en waar ze alleen de opmaak voor moet aanpassen. Haar leidinggevende spreekt haar er tijdens een functioneringsgesprek op aan. En vraagt of ze gewoon het werk wil doen waar ze voor is aangenomen. Linda barst dan in huilen uit. Het enige dat haar op de been hield in deze baan waren de inhoudelijke dingen. Nu blijft er niets over….

Linda neemt contact op met een loopbaancoach om te kijken naar haar toekomst. Vrij snel komt de coach er achter dat Linda veel kenmerken van hoogbegaafdheid vertoont. Ze is erg creatief, heeft een sterke interesse in wetenschap en houdt van zelfstandig te werken. Ze heeft communicatiewetenschappen gestudeerd, maar nooit afgemaakt. Daarom schikt ze zich nu in het werk op mbo-niveau terwijl ze daar geen voldoening in kan vinden en steeds op zoek is naar een uitdaging. De coach vraagt Linda of ze hoogbegaafd is. Daar schrikt Linda van, ze heeft daar nooit aan gedacht. Ze herkent wel veel van haar eigen kenmerken in die van haar nichtje en neefje die hoogbegaafd zijn – dus ja, het is mogelijk dat ze hoogbegaafd is.

Wie kent Einstein of Steve Jobs niet? Dat zijn voorbeelden van succesvolle hoogbegaafden. Daar kunt u vast nog een handje vol van noemen. Deze succesverhalen wekken de indruk dat hoogbegaafden altijd succesvol zijn omdat ze zo slim zijn. Helaas zijn deze bekende mensen eerder een uitzondering dan de regel. Hoogbegaafden komen in allerlei beroepen en functies en op alle niveaus voor, maar zijn vaak onzichtbaar. Ze hebben een grote kans om op hun werk vast te lopen omdat ze niet op de juiste wijze ingezet of ondersteund worden. Ook eerdergenoemde Einstein en Jobs moesten eerst behoorlijke hobbels nemen voordat ze de roem behaalden.

De denkwijze dat hoogbegaafden altijd slagen op basis van hun hoge intelligentie is begrijpelijk. Intelligentie is immers een belangrijke voorspeller van een gezond en succesvol leven (Warne, 2020). Toch zijn er hoogbegaafden die niet zo succesvol zijn en zelfs uitvallen op het werk en moeite hebben weer aan het werk te komen (Emans, Visscher & Nauta, 2017). Over het functioneren van hoogbegaafde volwassenen is nog weinig gesproken of geschreven. Hoogbegaafde kinderen en jongeren krijgen de laatste jaren terecht steeds meer aandacht en steun, maar als ze tegen problemen aanlopen, verdwijnen die niet op een magische manier als ze volwassen worden. Het is opvallend dat lesprogramma’s van bijvoorbeeld leiderschapsontwikkeling, humanresources, bedrijfsgezondheidszorg of zelfs psychologie hier geen rekening mee houden. Hoogbegaafdheid, als persoonskenmerk, speelt in die curricula geen rol. Hetzelfde beeld is te bespeuren in de wetenschap. Er worden maar mondjesmaat onderzoeken naar het gedrag, functioneren en werkbeleving van hoogbegaafde volwassenen gedaan. Voor dit artikel was het een hele opgave om een aantal geschikte wetenschappelijke artikelen en boeken te vinden. Daarom is de kennis uit de literatuur aangevuld met gesprekken met hoogbegaafden die zijn vastgelopen op hun werkplek. Deze hoogbegaafden vormen daarmee wel een negatieve selectie.

Een opmerking: In dit artikel worden hoogbegaafden als een groep voorgesteld, ze zijn echter geen homogene groep. Er zijn tussen mensen met een hoge intelligentie wel overeenkomsten in hun kenmerken en waarden, maar er zijn ook onderlinge verschillen in hoe ze deze kenmerken en waarden tot uiting brengen in hun persoonlijkheid, houding en gedrag. De eisen die ze aan hun werkomgeving stellen, zijn in de basis niet veel anders dan de eisen en behoeften van elke andere willekeurige werknemer. Ze kunnen echter opvallen omdat ze hun vernieuwende ideeën niet altijd zo tactisch inbrengen. Door hun gedrevenheid en ongeduld, sterke drang naar autonomie en disrespect voor hiërarchische verhoudingen.

Kenmerken en valkuilen van hoogbegaafdheid
Hoogbegaafdheid heeft altijd te maken met een hoge intelligentie (IQ>130). Naast deze hoge score op een intelligentie test gaat hoogbegaafdheid, volgens veel onderzoekers, samen met een aantal persoonskenmerken. In Nederland is de meest gangbare beschrijving van hoogbegaafden afkomstig van het Delphi onderzoek door Kooijman-van Thiel (2008, p. 159): “Een snelle en slimme denker, die complexe zaken aan kan. Autonoom, nieuwsgierig en gedreven van aard. Een sensitief en emotioneel mens, intens levend. Hij of zij schept plezier in creëren.”

Volgens deze beschrijving heeft een hoogbegaafde naast een hoge intelligentie ook een groot creatief vermogen en een hoge waarnemingsgevoeligheid (hoog sensitief). Ze hebben een breed en gevarieerd interessegebied, dat leidt tot veel kennis op verschillende vakgebieden en stelt hun in staat om op meerdere niveaus tegelijkertijd te denken en die met elkaar te verbinden. Voor de organisatie betekent het dat ze meerdere creatieve oplossingen zien voor een probleem en altijd op zoek zijn naar een optimalisatie van processen.

Dat zijn allemaal prachtige kwaliteiten, maar indien niet goed ingezet of aangemoedigd, kunnen het vrij grote hobbels worden. In tabel 1 staat een overzicht van de kwaliteiten van hoogbegaafden zoals ze die zelf waarnemen en de valkuilen die de werkomgeving signaleert (met name wanneer die niet bekend is met hoogbegaafdheid).

Tabel 1: Verschillen in perceptie van hoogbegaafde werknemers en de werkomgeving (gebaseerd op Nauta & Corten, 2002)

Zoals uit tabel 1 duidelijk blijkt, is het niet de bedoeling van een hoogbegaafde om onvoldoende te functioneren/presteren of de mensen in zijn/ haar omgeving op de kast te jagen. De crux ligt in de mismatch tussen de kenmerken van hoogbegaafde en de interpretatie van deze kenmerken door de omgeving, die daar een andere invulling aan geeft dan de hoogbegaafde bedoelt. Bijvoorbeeld wanneer het een hoogbegaafde niet lukt om over koetjes en kalfjes te praten, kan dat snel tot ongemakkelijke sociale situaties leiden, met als gevolg dat die hoogbegaafde niet door de collega’s meegevraagd wordt voor de borrel of uitgenodigd wordt voor een feestje. Deze uitsluiting is vaak het resultaat van onbekendheid van de kenmerken bij de leidinggevenden en collega’s. Vaak weet de hoogbegaafde het zelf ook niet. Zo kan dat proces negatieve gevolgen hebben voor het werkplezier en welbevinden van de hoogbegaafde.

Geen smalltalk voor Agnes

Het werk dat ik doe past mij als een nauwsluitende handschoen. Ik vind het geweldig en ben erg gelukkig als ik in het laboratorium met de verschillende experimenten bezig ben. Maar ik moet ook vaak op   kantoor aanwezig zijn om de voortgang te bespreken, kennis en ervaring uit te wisselen en administratie te doen. Dat zijn de dagen die ik haat. In het begin vond ik het nog leuk mijn collega’s te zien en te spreken. Ze hebben veel ervaring en ik was blij dat ik van ze kon leren. Maar ik zie dat ze mij  mijden. Ik word niet uitgenodigd als ze samen gaan borrelen, als ik informatie nodig heb, dan hebben ze geen tijd voor mij en ik moet lang wachten voordat mijn vragen beantwoord worden. Ik voel mij geïsoleerd en buitengesloten.”

Uit het gesprek met haar leidinggevende bleek dat Agnes nog nooit persoonlijke informatie met haar collega’s heeft gedeeld. Nog nooit naar de kinderen van haar collega’s heeft gevraagd, of hoe ze het weekend hebben beleefd. Ze gruwelt duidelijk van smalltalk en de werkomgeving is voor haar de plek waar je over het werk praat en niet over privé. Dit gedrag heeft haar van haar collega’s vervreemd en ervoor gezorgd dat ze geen sociale steun ontvangt. Haar projecten begonnen te stagneren omdat ze lang op benodigde informatie moest wachten en ze ging met steeds meer tegenzin naar haar werk. Haar leidinggevende adviseert Agnes om een coach gespecialiseerd in hoogbegaafden te zoeken.

Stereotype beeld van hoogbegaafdheid
Het beeld dat mensen hebben van hoogbegaafden is misplaatst. Vaak denken mensen dat hoogbegaafden zich superieur voelen wegens hun hoge intellectuele capaciteiten. Niets is minder waar. Vele hoogbegaafden voelen zich juist niet superieur, maar eerder minderwaardig, alleen, eenzaam, buitengesloten, genegeerd en gepest (Van Horssen-Sollie, 2020). Dat is vaak de reden dat hoogbegaafden (als ze zich al bewust zijn van hun hoogbegaafdheid) dat juist liever niet vertellen aan hun collega’s of leidinggevende. Door hoogbegaafdheid te verhullen hopen ze de negatieve gevolgen, zoals uitsluiting en pesten, te vermijden.

Naast negatieve stereotypen over hoogbegaafden (nerds, sociaal onaangepast en emotioneel niet sterk) zijn er ook schijnbaar positieve denkbeelden aanwezig die net zo schadelijk kunnen zijn. Bijvoorbeeld het idee dat hoogbegaafden overal goed in zijn en alles zelf aan kunnen. Dat beeld, dat ook bij hoogbegaafden zelf kan bestaan, kan, als aan de eisen niet voldaan kan worden, leiden tot faalangst, uitstelgedrag en onderpresteren.

Daarom is gepaste aandacht voor specifieke kenmerken en valkuilen van hoogbegaafdheid noodzakelijk om de talenten en mogelijkheden van hoogbegaafden te leren kennen en ontsluiten. En zoals Van Horssen-Sollie het stelde: “Daar is niet alleen een hoogbegaafde zelf, maar de hele samenleving bij gebaat” (2020, p.26).

HRM vervult hier een belangrijke rol in
Organisaties die hoogbegaafden in dienst hebben, hebben daarmee een schat aan creatieve en innovatieve energie en probleemoplossend vermogen in huis. Helaas wordt dit potentieel vaak niet herkend en blijft onbenut. De afdeling Human resources management kan een rol spelen in het ontsluiten van dit potentieel. Dat kan door het verzamelen en doorgeven van   kennis over het herkennen van hoogbegaafdheid, over het zien van sterke kanten van een hoogbegaafde en datgene wat wellicht aandacht behoeft. Met behulp van coaching kunnen leidinggevenden leren hoe ze effectiever met hoogbegaafden om kunnen gaan. Daarmee kunnen irritaties op de werkvloer verkleind worden en hoogbegaafde werknemers kunnen in hun kracht gezet worden.

De eerste stap is het herkennen van de kwaliteiten, de volgende stappen zijn het erkennen en waarderen ervan. Dat zorgt voor de bloei, ontplooiing en efficiënt gebruik van talenten. Hoogbegaafden wiens talenten gezien, erkend en gerespecteerd worden, kunnen een productieve bijdrage leveren aan creatieve oplossingen en innovatieve processen binnen een organisatie. Net als elke andere werknemer die wordt genegeerd, ondergewaardeerd en miskend, zullen hoogbegaafden van wie de talenten niet worden aangesproken en die zich niet op hun plek voelen, ondermaats gaan presteren, verzuimen of ander onaangepast gedrag vertonen. We zien bij hoogbegaafden met wie het niet goed gaat op het werk bijvoorbeeld burn-out, bore-out of andere psychische klachten. Om dat te voorkomen is aandacht voor organisatiecultuur en manier van leidinggeven nodig, naast beleid dat gericht is op innovatie en persoonlijke ontwikkeling.

Een manier om persoonlijke ontwikkeling van een hoogbegaafde mogelijk te maken of te stimuleren, is door toegang te verlenen tot informatie van andere vakgebieden/disciplines binnen de organisatie. De aanmoediging om innovatieve, creatieve projecten te starten en daarbij samen te werken met collega’s uit andere disciplines, zal een hoogbegaafde waarderen. Dat vraagt wel om een veilige organisatiecultuur die open staat voor job-crafting en die authenticiteit van de werknemers steunt en verschillende leermogelijkheden biedt.

Authenticiteit is belangrijk
Authentiek zijn betekent acteren in overeenstemming met eigen waarden en overtuigingen – het gevoel dat je jezelf bent op het werk (Van den Bosch et al., 2019). Kennis en acceptatie van jezelf, zowel positief als negatief, dragen bij tot het gevoel van authenticiteit. Trouw blijven aan eigen waarden en daarvoor opkomen, in tegenstelling tot ja-knikken en zich schikken in beslissingen waar men het niet mee eens is. Het gevoel van jezelf zijn op het werk leidt tot welbevinden. Het ontbreken van authenticiteit leidt echter tot stress, negatief zelfbeeld, negatief beeld van de (werk)omgeving en een negatieve kijk op de toekomst.

Authenticiteit kan ervaren worden als er een goede match is tussen de werknemer en de organisatie en tussen de werknemer en de inhoud van het werk. Het gevoel van authenticiteit is voor een hoogbegaafde verbonden met een psychisch veilige omgeving, dat wil zeggen een omgeving die vrij is van stereotypen en vooroordelen over hoogbegaafden, want excelleren kan alleen als de werkomgeving je toestaat om hoogbegaafd te zijn. In bedrijven ervaren hoogbegaafden namelijk vaak een vrij grote druk om ‘normaal’ te zijn.

De druk om ‘normaal’ te zijn komt vaak van binnenuit, aangespoord door angst om gestigmatiseerd te worden als nerd of onaangepaste. Door de eigen authenticiteit te onderdrukken, willen ze uitsluiting en pesten voorkomen, waardoor de unieke, waardevolle talenten dan juist niet opgemerkt worden (Reijseger, Peeters & Taris, 2014). Naast intern verlangen om niet op te vallen kunnen de hoogbegaafden ook met externe druk te maken krijgen. Creativiteit en innovatie vraagt om het rekken en doorbreken van grenzen, verlaten van gebaande paden en uitdagen van geldende normen en waarden. Dat stuit in veel werksituaties op verzet. Hun gedrevenheid maakt dat ze ver vooruit zijn in hun denken en niet begrijpen dat anderen er dan tijd voor nodig hebben om hun nieuwe ideeën, hoe goed ook, te begrijpen, laat staan er meteen blij van te worden. Als consequentie kunnen de vernieuwende ideeën, die een hoogbegaafde vaak aandraagt, gezien worden als bedreiging voor de gevestigde orde, de hiërarchie en de ingesleten manier van werken. Dat kan leiden tot het uitoefenen van druk door het management of collega’s op een hoogbegaafde, om zich aan te passen aan de sociale context. Ook in dit geval offert een hoogbegaafde haar authenticiteit op door zich anders voor te doen dan ze eigenlijk is.

Zoeken naar een goede fit
Om te voorkomen dat een hoogbegaafde zich terughoudend opstelt en zijn talenten niet inzet in het voordeel van de organisatie, is het creëren van een veilige sfeer in de organisatie belangrijk. Daarnaast is zoeken naar een goede fit tussen de werknemer en de organisatie en zijn werk een voorwaarde voor duurzame inzetbaarheid van een hoogbegaafde werknemer.

Een goede fit tussen de werknemer en organisatie kan bijvoorbeeld bereikt worden door te kijken naar de persoonlijke waarden van de werknemer en de mate waarin deze aansluiten op de waarden van de organisatie. Bij hoogbegaafden hebben waarden als integriteit, eerlijkheid, betrouwbaarheid en rechtvaardigheid een grootte invloed op hun functioneren. Als deze waarden niet worden gedeeld door leidinggevenden en/of collega’s kan dit tot grote spanningen leiden voor hoogbegaafde werknemers (www.ihbv.nl).

Een goede fit tussen de werknemer en zijn werk kan gezocht worden in de mate waarin de werknemer past bij zijn takenpakket. Een hoogbegaafde die voornamelijk routinematige taken moet uitvoeren, die onvoldoende uitdaging bieden aan zijn capaciteiten, zal verveling gaan voelen. Een oplossing is een goede balans in het werk van complexiteit (opdrachten met een hoge moeilijkheidsgraad), hoeveelheid en versnelling. Daarbij hoort stimuleren van zelfstandigheid in het creëren van eigen werk (job-crafting) en het nemen van verantwoordelijkheden (Reijseger, Peeters & Taris, 2014).

Tariq is bore-out

Ik kwam bij deze organisatie omdat ze veel verschillende projecten uitvoeren. Ik vind het geweldig om projecten te bedenken, handjes en voetjes te geven, draagvlak te creëren en uit te zetten. Daar kan ik onophoudelijk mee bezig zijn. Toen ik net met dit werk begon vond ik het normaal dat ik niet zozeer met het bedenken en opstarten van projecten bezig was, maar meer met de uitvoering; ik moest nog veel leren. De leidinggevende was heel tevreden met mij, hij vond mijn werk voorbeeldig en snel uitgevoerd. Omdat ik zo snel was, vroeg hij of ik ook bij het uitvoeren van andere projecten kon helpen. Op den duur begon het bijhouden van administratie, bewaken van tijdlijn en het aansporen van meewerkende partijen om hun aandeel te leveren, mij te vervelen. Gelukkig kreeg ik een opdracht voor een project, en vrij snel hierna nog voor een tweede. Heerlijk! Ik kreeg weer energie en zin in het werk. Maar na de opstartperiode was ik weer bezig met het uitvoeren van de twee projecten en met het hulp bieden aan mijn collega’s. De sleur sloeg weer in. Tegenwoordig kost het mij enorm veel moeite om naar mijn werk te gaan. Ik ben snel moe en geïrriteerd. Wat is er mis met mij?

Tariq heeft duidelijk verschijnselen van bore-out. Mensen met bore-out klachten zijn zowel fysiek als psychisch extreem moe, ervaren veel stress, twijfelen aan hun capaciteiten en distantiëren zich steeds meer van hun werk. In dit opzicht zijn de klachten bijna identiek aan die van burn-out, alleen de oorzaak ligt niet in een te hoge werkbelasting, maar juist in een te lage belasting. Zoals bij Tariq. Zijn werk is voor hem te routinematig en biedt te weinig uitdaging aan zijn capaciteiten.

Zelfstandig kunnen handelen en ontwikkelingsmogelijkheden zijn voor een hoogbegaafde op het werk van essentieel belang. Ze komen het best tot hun recht wanneer ze zelf kunnen bepalen hoe en waar ze hun werkzaamheden uitvoeren en met wie ze samenwerken. Voldoen aan deze behoefte aan autonomie en zelfsturing is echter vaak lastig door allerlei organisatorische procedures en protocollen. Daarom is het belangrijk dat het management (leidinggevenden) er mee instemmen om meer autonomie, uitdaging en opleidingsmogelijkheden te creëren voor hun (hoogbegaafde)werknemers (Persson, 2009). De juiste balans vinden tussen de verplichtingen, hoeveelheid werk en de behoeften van de werknemer is maatwerk, waar de direct leidinggevende een belangrijke rol in speelt.

Leidinggeven aan hoogbegaafden
Om goed te functioneren willen en moeten veel hoogbegaafden zelf uitvinden hoe ze een taak gaan volbrengen. Dat betekent niet dat ze een klus in hun eentje kunnen klaren. Hun gedrevenheid is groot, en tegelijkertijd ook een valkuil, omdat het tot overbelasting kan leiden. Elke werknemer, ook een hoogbegaafde, heeft voor de uitvoering en implementatie van werk anderen nodig. Soms zien ze dat zelf niet in, of ze krijgen geen hulp aangeboden want “je bent toch zo slim, je kan het heus zelf aan”. Daarom hebben hoogbegaafden een leidinggevende nodig die structuur biedt en duidelijke kaders neerlegt, die interesse toont in de mogelijkheden en talenten van de werknemer, maar ook in haar beperkingen (Ronner, Nauta & Brasseur, 2014).

Dat vraagt om leiding die minder op controle gericht is en meer op sturen op output, steun en aanmoediging, met voldoende ruimte voor eigen initiatief, creativiteit en innovatie. Duidelijke afspraken over de verwachte resultaten zijn belangrijker dan de procedures of methode die tot deze resultaten leiden. Een hoogbegaafde verliest snel interesse in een taak als hij strakke procedures moet volgen, nauw gecontroleerd wordt en een rigide hiërarchische structuur moet respecteren (Corten, Nauta & Ronner, 2006; Van Horssen-Sollie, 2020).

Hoogbegaafden stellen het op prijs om op basis van gelijkwaardigheid met hun collega’s en leidinggevenden samen te werken en te zoeken naar oplossingen. Ze willen geen competitie maar een eerlijke (kritische) feedback. Ze zoeken naar sparringpartners, gelijkheid en vertrouwen.

Wees slim
Arbeidsconflicten, geen aansluiting kunnen vinden bij collega’s en de druk van de (werk)omgeving om zich aan te passen aan de geldende regels, normen en waarden – ‘om normaal te zijn’, kunnen leiden tot stress, uitputting of zelfs tot een burn-out bij een hoofbegaafde werknemer. Het gevoel ‘ik kan zo veel meer dan er van mij verwacht wordt’ gecombineerd met te weinig intellectuele uitdaging, kan leiden tot bore-out. Dat betekent lagere productiviteit, hoger verzuim en daarmee hoge kosten voor de werkgever.

De productiviteit en het welbevinden van hoogbegaafden is het grootst in een mensgerichte omgeving, waar de leidinggevende respectvol, open en eerlijk is. Waar men geen controle gebruikt, maar ruimte biedt voor de creativiteit en ontwikkeling van de werknemer. Een veilig klimaat van respect en openheid voor de authenticiteit van de werknemer en zijn behoefte aan autonomie

Kansen bieden voor ontwikkeling is belangrijk. Door steeds nieuwe uitdagingen aan te bieden en leermogelijkheden te creëren kan een leidinggevende tegemoetkomen aan de leerhonger en brede interesse van de hoogbegaafde. Daarbij hoort ook toegang tot de informatie van andere disciplines binnen de organisatie. Zo kunnen hoogbegaafden kennis opdoen buiten het vakgebied waarin ze werkzaam zijn. Dat stelt ze in staat om hun kennis van verschillende onderwerpen, thema’s of vakgebieden met elkaar te verbinden, waardoor er nieuwe ideeën of inzichten ontstaan. Zo kan een leidinggevende voorkomen dat een hoogbegaafde zich gaat vervelen door te weinig uitdagend werk, maar wordt juist ruimte geschapen voor innovatie en hoge prestaties.

Bij krapte op de arbeidsmarkt en wanneer de talenten schaars zijn of moeilijk te bereiken, is het van groot belang om eerst te kijken naar de eigen organisatie en het al aanwezige human capital. Het herkennen van hoogbegaafden kan een uitdaging zijn omdat het juist mensen kunnen zijn die worden gezien als asociaal, elitair, onaangepast of een nerd. Kijk voorbij deze valkuilen en zie het potentieel. Op de juiste plaats zijn hoogbegaafden grensoverschrijdend en vernieuwend.


Bronnen

Bosch, R. van den, Taris, T.W., Schaufeli, W.B., Peeters, M.C.W. & Reijseger, G. (2019). Authenticity at Work: A Matter of Fit? The journal of psychology, 153(2), 247–266.

Corten, F., Nauta, N. & Ronner, S. (2006). Hoogbegaafde medewerkers: sleutel tot innovatie? Academic Paper op het Internationale HRD-congres “The learning society for sustainable development”, Amsterdam

Emans, B., Visscher, E. & Nauta, N. (2017). Heel slim en toch zonder werk. Hoe kan dat? Rapport van het onderzoek naar hoogbegaafde volwassenen zonder werk. Delft: IHBV. Rapport op website IHBV. https://ihbv.nl/wp-content/uploads/2017/01/IHBV-Rapport-heel-slim-en-toch-zonder-werk-2017-v2b.pdf

Kooijman–van Thiel, M. (red.) (2008). Hoogbegaafd. Dat zie je zó! Over zelfbeeld en imago van hoogbegaafden. Ede: OYA Productions.

Nauta, N. & Corten, F. (2002). Hoogbegaafden aan het werk. Tijdschrift voor Bedrijfs- en Verzekeringsgeneeskunde, 10(11), 332-335.

Persson, R.S. (2009) Intellectually Gifted Individuals’ Career Choices and Work Satisfaction: A Descriptive Study. Gifted and Talented International, 24(1), 11-23.

Reijseger, G., Peeters, M.C.W. & Taris, T.W. (2014). Werkbeleving onder hoogbegaafde werkers; Rapport Meting 2. Universiteit Utrecht.

Ronner, S., Nauta, N. & Brasseur, D., (2014). Wat zijn goede leidinggevenden volgens hoogbegaafde werknemers? Gedownload van IHBV.nl https://ihbv.nl/wp-content/uploads/2014/04/Wat-zijn-goede-leidinggevenden-2.pdf

Van Horssen-Sollie, J. (2020). De kleine hoogbegaafdheid voor dummies. Amersfoort, BBNC uitgevers.

Warne, R.T. (2020). In the Know. Cambridge: Cambridge University Press.

 

Terug naar hoofdpagina

Kenmerken van hoogbegaafden

Sleutelen aan eigen werk

Sleutelen aan eigen werk

In deze tijden van verplicht thuiswerken maken veel leidinggevenden en HR-managers zich zorgen over de prestaties en gezondheid van hun medewerkers. Want hoe kun je op afstand en alleen met het gebruik van elektronische middelen, medewerkers stimuleren, motiveren en betrokken houden?

Top-down mindset
In veel organisaties heerst nog steeds de veronderstelling dat alleen de directie of het management verantwoordelijk is voor het takenpakket en de werkinhoud, en dat werknemers passief reageren op veranderingen die in de organisatie worden doorgevoerd. Deze mindset kan in de steeds sneller veranderende wereld, waarin we rekening moeten houden met technologische ontwikkelingen, globalisering en pandemieën, een groot struikelblok worden. Dat zien we in de huidige coronacrisis, die de meeste werknemers dwong om thuis te werken. Het vanzelfsprekende contact met collega’s en de leidinggevende viel weg. Daarmee verdwenen ook de ingesleten mogelijkheden voor een leidinggevende om de controle te houden op het werk en de taakuitvoering, en daarmee op de effectiviteit en prestaties van de medewerkers.

In organisaties die hun werknemers beschouwen als passieve deelnemers aan het werkproces, heerst nu bezorgdheid of de medewerkers nog voldoende productief zijn en of ze hun inzetbaarheid wel op peil kunnen houden.

Deze zorg is niet helemaal terecht. Elke werknemer heeft namelijk, zonder daar vaak bewust van te zijn, invloed op zijn functie-inhoud. Zodra iemand wordt aangenomen, begint de werknemer zijn taken en werkinhoud zodanig aan te passen dat het beter past bij eigen competenties, verwachtingen en wensen. Dat betekent dat een medewerker grotendeels zelf bepaalt hoe de taken uitgevoerd worden, met wie intensief contact onderhouden wordt en in hoeverre het werk als betekenisvol wordt ervaren.. Dit sleutelen aan de inhoud en/of organisatie van eigen werk (vaak zonder medeweten van het management), maar wel binnen de grenzen van de functie, wordt job-crafting genoemd (Tims & Bakker, 2010, Wrzesniewski en Dutton, 2001).

Job-crafting heeft een duidelijk verband met proactief werkgedrag en kan omschreven worden als de veranderingen die werknemers op eigen initiatief aanbrengen aan de kenmerken van het werk. (Tims, Bakker & Derks, 2013). Deze werkkenmerken zijn binnen de Arbeids- en Organisatiepsychologie beter bekend als ‘werkeisen’ en ‘hulpbronnen’, afkomstig uit het Job Demands- Resources-model (het JD-R model).

Job-crafting en het JD-R model
In zijn meest simpele vorm kan het JD-R-model (figuur 1) gepresenteerd worden als een theoretisch kader dat werkkenmerken verdeelt in werkeisen en hulpbronnen. Werkeisen (demands) hebben primair betrekking op de elementen van het werk die energie verbruiken (bijvoorbeeld hoge tijdsdruk, werkzaamheden die competenties overstijgen), terwijl hulpbronnen (resources) de energie doen toenemen. Hulpbronnen kunnen aanwezig zijn in de werkomgeving (bijvoorbeeld ervaren steun van collega’s of opleidingsmogelijkheden) of ze kunnen schuilen in persoonlijke eigenschappen van de werknemer, zoals optimisme of veerkracht (Schaufeli & Bakker, 2004).

 

Figuur 1 het JD-R model (Schaufeli & Taris, 2013)

Aan de hand van deze verdeling geeft het model aan hoe verschillende elementen van werk het welbevinden op het werk kunnen beïnvloeden. Werkeisen kunnen leiden tot uitputting (de uitputting-as in figuur 1) en energiebronnen kunnen een werknemer motiveren, energie geven en hem beschermen tegen de werkeisen (de motivatie-as in figuur 1).

Het proactief naar eigen hand zetten van de functie-inhoud heeft een gunstige invloed op werkplezier en bevlogenheid (Dubbelt, Demerouti & Rispens, 2019), daarom is job-crafting door Bakker en Demerouti in 2014 geplaatst op de motivatie-as van het JD-R -model (figuur 2).

 

Figuur 2: het JD-R model (Bakker & Demerouti, 2018)

Volgens Tims, Bakker en Derks (2013) kan een werknemer die actief bezig is met job-crafting een aanzienlijke invloed uitoefenen op eigen werkprestaties en welbevinden. Job-crafting kan gericht zijn op werkeisen, door bijvoorbeeld te zoeken naar meer verantwoordelijkheid of zich aan te melden voor deelname aan interessante projecten die aansluiten op persoonlijke waarden. Denk aan een docent die de ontwikkelingen van leerlingen belangrijk vindt, en zich daarom aanmeldt als mentor voor de leerlingen.

De acties kunnen daarnaast gericht zijn op het verkrijgen of versterken van hulpbronnen, door bijvoorbeeld te bouwen aan een sterk sociaal netwerk of te vragen om mentoring. Een medewerker kan naast deze acties, die werkeisen en hulpbronnen uitbreiden, ook zoeken naar vermindering van energie slurpende werkeisen, door bijvoorbeeld fysiek of emotioneel zware werktaken uit de weg te gaan of uit het takenpakket te filteren (Tims, et al., 2013).

Dubbelt en zijn collega’s toonden aan dat job-crafting gericht op het zoeken naar uitdaging en het vergroten van hulpbronnen, gerelateerd is aan vele positieve uitkomsten zowel voor de persoon (werktevredenheid, bevlogenheid) als de organisatie zelf (beter presterende werknemer). De activiteiten gericht op het verlagen of reduceren van werkeisen hebben wel invloed op vertrekintenties, maar hebben verder geen positief effect op de werktevredenheid of werkprestaties (Dubbelt et al., 2019).

Willen, kunnen, durven
Door het toepassen van job-crafting zijn medewerkers in staat hun werk aan te passen aan de veranderende eisen van hun werkomgeving en bewerkstelligen daarmee een eigen duurzame inzetbaarheid (Dorenbosch, Gründemann & Sanders, 2011). Ondanks dat job-crafting een gedragskenmerk is van een individu en niet gestuurd wordt door een leidinggevende of top-down maatregelen binnen een organisatie, kan een leidinggevende dit proactieve gedrag toch stimuleren. Job-crafting kan door HR gezien worden als een utilisatiestrategie waarin werknemers eigen kwaliteiten beter benutten, wat ertoe leidt dat ze het huidige werk interessant en uitdagend blijven vinden (Zeijen, Peeters & Hakanen, 2018; Dorenbosch, et al., 2011).

Een werknemer kan gemotiveerd worden om met job-crafting aan de slag te gaan als de leidinggevende samen met de werknemer kijkt welke veranderingen aan de werkinhoud mogelijk zijn om de veranderende werkomstandigheden effectief en slagvaardig tegemoet te treden. Het stimuleren van creativiteit en innovatief vermogen van werknemers heeft positieve effecten voor de organisatie. Creativiteit en innovatie zijn namelijk van levensbelang voor organisaties die willen anticiperen en overleven in een snel veranderende markt (Dorenbosch, et al., 2011).

Als een organisatie naar alle werknemers duidelijk communiceert voor welke uitdagingen de organisatie komt te staan, dan kunnen de medewerkers proactief anticiperen op de behoeftes van de organisatie en kunnen ze hun werk dusdanig inrichten dat het past in hun nieuwe werkomgeving en aansluit op hun eigen eisen. Het toestaan van meer autonomie en het aanbieden van ontwikkelingsmogelijkheden als scholing, mentoring en coaching, kan dit proces van een stevig fundament voorzien.

Zo kunnen werknemers extra betekenisvolle en uitdagende taken aan hun werkzaamheden toevoegen die aansluiten bij hun persoonlijke interesses of competenties. En als een organisatie haar werknemers de ruimte biedt om zelf het tijdstip te bepalen waarop het werk wordt uitgevoerd, kan dat zorgen voor een betere verhouding tussen werk en privé. In overleg met de werknemer werkdoelen bepalen of niet-werkende procedures veranderen of afschaffen, levert de werknemer meer vertrouwen op in eigen kunnen.

Job-crafting gedijt hoe dan ook het beste in organisaties die hiervoor openstaan en die vertrouwen durven te tonen in hun werknemers (Dorenbosch, 2011).

Bronnen

Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2014). Job demands-resources theory. In C. Cooper & P. Chen (Eds.), Wellbeing: A complete reference guide (pp. 37-64). Chichester: Wiley-Blackwell.

Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2018). Multiple levels in job demands-resources theory: Implications for employee well-being and performance. In E. Diener, S. Oishi, & L. Tay (Eds.), Handbook of wellbeing. Salt Lake City, UT: DEF Publishers. DOI:nobascholar.com

Dorenbosch, L., Gründemann, R. & Sanders, J. (2011). Sleutelen aan eigen inzetbaarheid. TNO-rapport.

Dubbelt, L., Demerouti, E. & Rispens, S. (2019). The value of job crafting for work engagement, task performance, and career satisfaction: longitudinal and quasi-experimental evidence. European Journal of Work and Organizational Psychology, 28(3), 300-314.

Schaufeli, W.B. & Bakker, A.B. (2004). Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement: A multi-sample study. Journal of Organizational Behavior, 25, 293-315.

Schaufeli, W.B. & Taris, T.W. (2013). Het Job Demands-Resources model: Overzicht en kritische beschouwing. Gedrag & Organisatie, 26, 182-204.

Tims, M., & Bakker, A. B. (2010). Job crafting: Towards a new model of individual job redesign. SA Journal of Industrial Psychology, 36(2), 1-9.

Tims, M., Bakker, A.B. & Derks, D. (2013) De Job Demands-Resources benadering van job crafting. Gedrag & Organisatie, 26 (1), 16-31.

Wrzesniewski, A. & Dutton, J.E. (2001). Crafting a job: Revisioning employees as active crafters of their work. Academy of Management Review, 26, 179-201.

Zeijen, M.E.L., Peeters, M.C.W. & Hakanen, J.J. (2018). Workaholism versus work engagement and job crafting: What is the role of self‐management strategies? Human Resource Management Journal, 28(2), 357-373.

Geen glazen plafond maar een labyrint

Geen glazen plafond maar een labyrint

Metaforen zijn een uiterst effectief hulpmiddel om een probleem zichtbaar te maken omdat het ons voorstellingsvermogen aanspreekt. Ze stellen ons in staat om een probleem vanuit een ander perspectief te bezien, en zo kunnen we complexe zaken inzichtelijker maken. Dat geldt ook voor de vraag die in de maatschappij vaak gesteld wordt: waarom zijn er zo weinig vrouwen in het topmanagement?

Meestal wordt de schuld gelegd bij het glazen plafond. Het glazen plafond staat symbool voor de onzichtbare barrière, die vrouwen tegenhoudt in het verkrijgen van topfuncties binnen bedrijven en overheidsdiensten. Door de jaren heen braken vrouwen in allerlei vakgebieden door het glazen plafond heen. Maar het lijkt alsof deze barrière steeds opnieuw dicht groeit. Niet alleen dat het aantal vrouwen in het topmanagement klein blijft, soms is zelfs een daling in hun aantallen te zien. Het lijkt alsof de metafoor van het glazen plafond geen rekening houdt met de complexiteit en verscheidenheid aan uitdagingen waarmee vrouwen te maken kunnen krijgen tijdens hun loopbaan. De weg die ze moeten afleggen lijkt daarom eerder op een labyrint.

Glazen labyrint

Een labyrint is een formatie met meerdere paden, waarvan sommige naar het centrum (leiderschap) leiden, terwijl sommige paden doodlopend zijn. Het vinden van een succesvolle route naar het centrum (de top) is dus niet eenvoudig en vereist veel doorzettingsvermogen en inspanning van elke individuele vrouw. Ook al vinden sommige vrouwen een weg door het labyrint kan dat geen oplossing bieden voor alle ambitieuze vrouwen, want de muren (obstakels) en doodlopende paden zullen nog steeds bestaan.

Het is natuurlijk niet zo dat voor elke man een rode loper is uitgelegd. Toch kunnen ambitieuze mannen sneller naar hun doel (topmanagement) lopen dan vrouwen. Bij mannen wordt namelijk meer naar hun competenties dan naar de bereikte resultaten gekeken. Terwijl een vrouw middels bereikte resultaten moet bewijzen dat ze competenties bezit en zelfs dan worden haar resultaten vaak aan geluk of andere externe factoren toegewezen dan aan haar competenties. Daarnaast krijgen vrouwen minder kansen om uitdagende of moeilijke projecten aan te pakken. Dat is te danken aan het idee dat een vrouw beschermd moet worden omdat ze een vriendelijk, zacht wezen is en ze het niet zal redden in een harde, competitieve omgeving, die vereist is voor high-profile opdrachten. Hiermee gaan (vaak onbewuste) gedachten gepaard, dat een vrouw niet de benodigde competenties bezit om een klus te klaren (welwillend seksisme).

Het opbouwen van een sterk sociaal en professioneel netwerk is essentieel voor het maken van carrière. Dat is voor een man makkelijker dan voor een vrouw. Als een man na een volle werkdag nog een netwerkbijeenkomst bezoekt, snelt een vrouw zich naar huis om kind(eren) uit de opvang op te hallen, boodschappen te doen en te koken. Vrouwen hebben gewoon geen tijd om te netwerken.

Een man die over zijn successen praat en zijn (management) kwaliteiten benadrukt, wordt met bewondering ontvangen. Hij wordt gezien als een leider. Als een vrouw dat doet dan wordt ze bestempeld als agressief, bazig en niet vrouwelijk. Ze is misschien geschikt voor leider, maar krijgt de positie niet, want er zou toch niemand met haar, of voor haar, willen werken. En als ze zich presenteert als vriendelijk, coöperatief en haar successen toeschrijft aan een teaminspanning, dan wordt ze niet gezien als een leider, want ze bezit de benodigde kwaliteiten niet. Een vrouw is dus of te soft of te bitchy, en kan nooit voldoen aan de verwachtingen – ook bekend als ‘dubble bind’.

Dan bestaat er ook nog zoiets als ‘Maternal wall’. Voor de carrière van een man is het onbelangrijk of hij vader is of vader wil worden of hoeveel kinderen hij wil. Vrouwen hebben al vrij vroeg in hun carrière hiermee te maken. De organisaties zien geen reden om in een vrouw te investeren want ze zal toch trouwen en kinderen krijgen. Dat betekent dat ze ongeschikt is voor hogere managementfuncties omdat ze de lange uren niet kan maken, verzuimt omdat kinderen ziek zijn en ze kan geen internationale reizen maken omdat ze bij de kinderen wil zijn. Dit houdt de impliciete boodschap in zich dat het voor vrouwen blijkbaar een probleem is als ze een gezin met hun loopbaan willen combineren, voor mannen niet.

Al deze obstakels betekenen dat een vrouw op weg naar de top vaak zijwegen moet bewandelen, zich tevreden moet stellen met staffuncties, en veel harder moet werken dan haar mannelijke collega’s om te bewijzen dat ‘she has what it takes’.

Het doorlopen van een labyrint is niet eenvoudig. Het vereist volharding, bewust waarnemen van obstakels en een zorgvuldige analyse van de mogelijkheden. Voor vrouwen die topleiderschap nastreven, zal de route vol onverwachte en verwachte wendingen zitten. Maar elke labyrint heeft een uitgang, daarom is bereiken van het doel mogelijk.

Succesvol navigeren

Een aantal tips om de obstakels te vermijden:

Om ‘dubble bind’ te voorkomen kan een vrouw typisch mannelijk gedrag, waarmee ze wil bewijzen dat ze een geschikte leider is, combineren met de aspecten van vrouwelijk gedrag, zoals inlevingsvermogen, zodat ze haar vrouw zijn benadrukt en daarmee de sympathie van de volgers wint.

Vrouwen moeten meer energie steken in het netwerken, zowel binnen als buiten hun functie en bedrijf. Mensen die een goede relatie onderhouden met zowel collega’s binnen als buiten de bedrijfsmuren schoppen het immers vaak verder dan degenen die zich alleen bezighouden met hun traditionele managementtaken. Om daar tijd voor te vinden is het belangrijk dat vrouwen op het thuisfront goede afspraken maken over de verdeling van huishoudelijke taken en zorg voor kinderen.

Daarnaast is het zoeken naar rolmodellen en mentoren essentieel. Die kunnen dienen als voorbeeld van succesvol gedrag en kunnen ervoor zorgen dat een vrouw uitdagende opdrachten krijgt (en succesvol welwillend seksisme kan ontwijken) die haar kunnen voorzien van de nodige ervaring voor de topfuncties. Zo kan menig doodlopende weg ontweken worden en kan de weg naar de top wat sneller afgelegd worden.

 

Denk leider – denk vrouw

Denk leider – denk vrouw

Diepgewortelde stereotype denkbeelden over genders werken meestal op een onbewuste manier door op ons gedrag en houding. De denkwijze denk leider – denk vrouw is dan ook niet vanzelfsprekend. Meer gangbaar in ons systeem is de denkwijze: denk leider – denk man.

Dat heeft onder andere te maken met hoe we genders en genderrollen beoordelen. Vrouwen worden voor een leiderschapsrol lager gewaardeerd dan mannen omdat leiderschap nog steeds als een ‘mannentaak’ gezien wordt.

Genderstereotypen
Vrouwelijke leiders worden anders beoordeeld en geëvalueerd worden dan mannelijke leiders. De evaluaties van mannen en vrouwen worden niet gebaseerd op de feitelijke prestaties of bekwaamheden, maar worden beïnvloed door vooroordelen en stereotypen. Om onze wereld te ordenen en begrijpen en om te overleven, moeten we snel informatie kunnen filteren en snel kunnen beslissen. Genderstereotype beelden zijn filters die ons snelle informatie leveren over hoe mensen zich moeten gedragen (wat is hun sociale rol). Als het gedrag niet in overeenstemming is met de sociale rol die iemand op grond van geslacht zou moeten spelen, brengt ons dat in verwarring en oordelen we ongunstig over de ‘schender’ van deze rol.

Vrouwen in leiderschapsposities bijvoorbeeld zijn schending op cultureel bepaalde regel. Leiderschapsposities associeert men namelijk met het stereotype beeld van (harde) mannelijke eigenschappen zoals ambitie, dominantie en handelen, terwijl vrouwen zacht, aardig en verzorgend moeten zijn. Het beeld van een ‘harde’ functie van een leider strookt dus niet met het stereotype ‘zachte’ beeld van een vrouw. Een vrouw die zich toch ambitieus, dominant en agentief presenteert, wordt ongunstig beoordeeld, omdat dit gedrag niet hoort bij een vrouw. Deze oordeel velt men vaak zonder daar bewust van te zijn. In de strijd tussen man en vrouw, om een leiderschapspositie, zal men daarom toch voor de man kiezen, ook al is de vrouw even geschikt als haar opponent.

Dubbele standaards
Van een vrouw verwacht men dus niet dat zij kwaliteiten bezit die aan mannelijke rollen toegeschreven worden (zoals topmanagement). Dat betekent dat vrouwen die in mannenberoepen (of leiderschapsrollen) succes willen hebben, veel harder moeten werken om te bewijzen dat ze net zo competent zijn als hun mannelijke collega’s. Successen van mannen worden namelijk toegeschreven aan hun capaciteiten, terwijl de successen van vrouwen eerder gezien worden als een kwestie van toeval of geluk, dan als resultaat van stabiele persoonlijke kwaliteiten. Daarom zal een vrouw keer op keer moeten bewijzen dat ze haar positie waard is.

Vrouwelijke leiders mogen geen fouten maken. Een fout doet alle voorgaande positieve beoordelingen teniet, en zal als bevestiging gezien worden van het stereotype beeld – vrouwen zijn niet geschikt om leiding te geven. Want mislukken op een taak of project wordt bij mannen toegeschreven aan te weinig inspanning of pech, terwijl dat bij vrouwen gezien wordt als bevestiging van het ontbreken van benodigde kwaliteiten.

Een vrouw die wel successen boekt en opvalt, botst vervolgens weer tegen een andere muur. Doordat het vertonen van ‘mannelijke’ kwaliteiten incongruent is met haar genderrol, wordt ze als persoon negatief beoordeeld (ze is niet aardig genoeg), ondanks haar professionele hoogstandjes. En omdat ze niet ‘vrouwelijk’ genoeg is, wordt ze genegeerd voor promoties.

Een duivels dilemma
Vrouwen worden dus beperkt op twee fronten. Als ze zich congruent met de voorgeschreven genderrol gedragen (verzorgend, empathisch, verbindend), zijn ze ongeschikt voor leiderschapsposities omdat ze de stereotype kwaliteiten van een leider missen (dominantie, besluitvaardigheid, aanvallende houding). Willen vrouwen opvallen en bewijzen dat ze wel de benodigde kwaliteiten bezitten, dan moeten ze zich profileren. Maar doordat assertiviteit, zelfpromotie en besluitvaardigheid bij een vrouw ongewenst en ongepast worden gevonden, vissen ze alsnog achter het net.

Stereotype genderrollen hebben niet alleen effect op de beoordeling van vrouwen door anderen maar hebben ook grote invloed op het gedrag van vrouwen zelf. Dubbele standaards beïnvloeden de keuze van een vrouw (haar vrije wil), ondermijnen haar zelfvertrouwen en maken haar submissief. Door opvoeding, leersysteem, literatuur en (sociale) media worden stereotypen geïnternaliseerd zowel bij mannen als vrouwen en dat leidt tot het gedrag dat in overeenstemming is met deze voorgeschreven, onbewuste sociale normen. Als resultaat daarvan presteren meisjes slechter op exacte vakken, kiezen ze voor ‘vrouwen’beroepen, oefenen ze in empathie en communicatieve vaardigheden, durven niet naar de voorgrond te treden, twijfelen over hun competenties en zijn terughoudend als het gaat om hun carrière.

Wees slim
De beschreven mechanismen van genderstereotypen lijken slecht nieuws te zijn voor een ambitieuze vrouw. En dat zijn ze ook. Maar door deze mechanismen te begrijpen, kan een vrouw maatregelen nemen die haar in staat stellen om te bereiken wat ze wil.

Als je bewust ben van de bestaande vooroordelen, kun je die opmerken bij jezelf en bij anderen. Dat kan je helpen om eigen gedrag bewust te veranderen en je kunt anderen aanspreken op hun vooroordeel door vragen te stellen over hun gedrag, of commentaar die ze geven.

Burn-out herkennen

Burn-out herkennen

Het gemiddelde aantal dagen werkstress gerelateerd verzuim, voornamelijk veroorzaakt door burn-out, duurde in 2019 dertig dagen. Volgens TNO kost Nederland dat jaarlijks 2,8 miljard euro. Allemaal kosten die voorkomen kunnen worden.

Wat is eigenlijk burn-out?

Een burn-out ontstaat geleidelijk en is een langzaam proces. Het kan veroorzaakt worden door een langdurige werkbelasting zonder kans om te ontspannen en voldoende uit te rusten. Dat leidt tot extreme vermoeidheid, controleverlies over emotionele en cognitieve processen, en mentaal afstand nemen tot het werk. Dat zijn de kernelementen van het burn-out syndroom. Deze kernsymptomen worden vergezeld door secundaire symptomen, zoals een depressieve stemming en door gedragsmatige en psychosomatische spanningsklachten. Dat leidt tot concentratieproblemen en slechtere prestaties op het werk totdat de persoon zich niet meer in staat voelt om het werk uit te voeren.

Wie loopt het risico op burn-out?

Burn-out is een werk gerelateerde aandoening die voorkomt bij werknemers die gedurende een langere periode productief en zonder problemen hebben gewerkt tot tevredenheid van zichzelf en van anderen. De veranderingen in een organisatiecultuur of -structuur, aanpassingen aan het takenpakket, indammen van verantwoordelijkheden en autonomie, kunnen er de oorzaak van zijn dat het werk niet meer aantrekkelijk is. Werkdruk neemt toe terwijl eigen waarden en doelen niet meer met die van de organisatie corresponderen. Aanvankelijk enthousiasme voor het werk neemt af en maakt gaandeweg plaats voor frustratie, cynisme en apathie.

Verder kunnen de problemen in de privésfeer tot overbelasting en verminderde energie zorgen. Als gevolg daarvan kan de persoon de werkdruk, die nooit problematisch was, niet meer aan. Daarnaast zijn sommige persoonlijke kenmerken een risico voor het ontstaan van een burn-out; zoals perfectionisme, altijd controle willen houden en angst om initiatieven te nemen of voor zichzelf op te komen.

De signalen van burn-out

De persoon kan zich slecht concentreren, is prikkelbaar, heeft een gespannen houding en is snel geëmotioneerd (boos, huilen). Het vertrouwen in eigen functioneren neemt af, de persoon maakt steeds vaker en steeds meer fouten en heeft er moeite mee om aan de taakeisen van zijn werk te voldoen. Om het achterstallige werk in te halen zal de persoon steeds vaker overwerken wat de situatie verergert.

Deze afname in prestaties van de werknemer leidt tot lagere productie en kwaliteit van het werk, wat invloed kan hebben op klanttevredenheid en daarmee de hoogte van de winst. En als hier niets aan gedaan wordt, komen hier nog de kosten van verzuim bovenop.

Wat kan een werkgever doen?

Het ontstaan van een burn-out is een langzaam proces en daardoor kan een werkgever actie ondernemen voordat het te laat is. Voorkomen is beter dan genezen en een werkgever kan enorm veel geld besparen en zelfs zijn winst verhogen als er aandacht geschonken wordt aan de werknemers nog voordat ze verzuimen.

Bij een krimpende markt moeten sommige bedrijven krimpen en dat betekent vaak een hogere werkdruk voor de overgebleven werknemers. Een toegenomen werkdruk leidt inderdaad tot verhoogde stress, maar dat hoeft niet tot problemen of verminderde prestaties te leiden mits de werknemer tegelijkertijd leert hoe hij met stress om kan gaan. Een slimme werkgever investeert in het psychologisch kapitaal van zijn werknemers en dat verhoogt uiteindelijk het financieel kapitaal van het bedrijf. Want als zijn cognitief vermogen intact blijft, is de werknemer in staat om te zoeken naar creatieve oplossingen om met de steeds hogere werkeisen om te gaan en dat betekent dat een werkgever inderdaad met minder mensen een klus kan klaren.

Wilt u weten hoeveel risico op een burn-out uw werknemers lopen en heeft u interesse in preventie van burn-out in uw organisatie dan kunt via BloemRaad Psychologen professionals inhuren die uw bedrijf op risico’s voor burn-out kunnen screenen en samen met u een plan ontwerpen voor herstel en preventie. Mail naar info@bloemraadpsychologen of bel 06-51723435

Bron:

Desart, S., Schaufeli, W.B., & De Witte, H. (2017, februari 20). Op zoek naar een nieuwe definitie van burn-out [Blog post]. https://kuleuvenblogt.be/2017/02/20/op-zoek-naar-een-nieuwe-definitie-van-burn-out.

Avey, J.B., & . Luthans, F. (2010) Impact of positive psychological capital on employee well-being over time. Journal of Occupational Health Psychology, 15, 17-28.

Dam, A. van, Keijsers, G.P.J., Eling, P.A.T.M., & Becker, E.S. (2014). Burn-out. De Psycholoog, 49 (7-8), 10-19.

https://www.tno.nl/nl/over-tno/nieuws/2019/11/verzuimkosten-door-werkstress-lopen-op-tot-2-8-miljard/

Vrouwen zijn lief

Vrouwen zijn lief

Niemand zal in deze titel iets verkeerds zien. Vrouwen zijn trots en blij als ze omschreven worden als lief, mooi, zorgzaam, empathisch … Toch schuilt hier een addertje onder het gras. Al deze adjectieven bevestigen en verstevigen de stereotiepe genderrol van de vrouw. Dat wil zeggen dat zij zeer geschikt is als verzorger, moeder, zorgzame echtgenote of officemanager.

Welwillend seksisme
Zolang een vrouw voldoet aan haar genderrol, wordt ze gerespecteerd en gewaardeerd. Als zodanig is er sprake van welwillend seksisme. In de media, maatschappij en organisaties krijgt in het algemeen alleen vijandig seksisme aandacht (denigrerende humor, seksueel getinte opmerkingen of gedrag, uitschelden en vrouwen regelrecht laten weten dat ze minder zijn dan een man). Terwijl welwillend seksisme gevaarlijker is dan vijandig seksisme omdat het aangezien wordt voor vriendelijkheid. De houding van een vijandige seksist is tenminste duidelijk, er is geen twijfel dat die de mannelijke dominantie en onderwerping van vrouwen wil bevestigen en in stand houden.

De houding van een welwillende seksist daarentegen lijkt op het eerste gezicht heel anders. In de ogen van dit soort mannen zijn vrouwen gevoelig en moeten zij beschermd worden, ook tegen zichzelf. Vrouwen hebben namelijk weinig capaciteiten en moeten door een man geholpen en geleid worden. Maar deze neerbuigende houding is net als vijandig seksisme gericht op behoud van mannelijke dominantie en beheersing van middelen op het economische en politieke domein.

Vriendelijk masker
Welwillend seksisme is in organisaties een groot gevaar voor ambitieuze vrouwen. Het stereotype beeld van de vrouw als zacht, vriendelijk en lief zet het vooroordeel in de werking dat een vrouw niet in staat is om kordaat, assertief en competitief op te treden. Terwijl deze eigenschappen als cruciaal gezien worden voor de topposities in de politiek en het management. Doordat vrouwen al bij voorbaat gediskwalificeerd worden als bekwame leiders krijgen ze niet de nodige steun uit hun omgeving en dan met name loopbaanondersteuning van hun leidinggevenden.

De neerbuigende houding van een collega of leidinggevende (verpakt in welwillend seksisme) wordt vaak aangezien voor vriendelijkheid. Daarom zijn vrouwen er niet op bedacht om tegengas te geven. Als een vrouw deze neerbuigende houding wel doorziet en in verzet komt, wordt ze zelfs door andere vrouwen vreemd aangekeken en veroordeeld. Want wat is er verkeerd met opmerkingen als ‘je bent zo aardig, ’je bent een geweldige moeder‘ of ’laat mij helpen, deze tas is veel te zwaar voor je’? Ze zijn lief, nietwaar?

Deze, op het oog ’vriendelijke‘ opmerkingen bevestigen sekseongelijkheid, want ze dragen de volgende boodschap:  ‘vrouwen zijn niet competitief, assertief of prestatiegericht’, ‘een goede moeder offert alles voor haar kinderen op, ook haar ambities’, ‘je bent zwak en je hebt mij nodig om voor jou te zorgen’.

(On)bewust wapen
Met zachte hand werkt welwillend seksisme aan de overtuiging bij vrouwen dat ze zacht, hulpbehoevend, aardig en lief zijn. Welwillend seksisme wordt (of dat nou bewust of onbewust gebeurt) gebruikt om vrouwen te ontwapenen. Een mooi voorbeeld is het lijstrekkersdebat in 2010 toen presentatrice Mariëlle Tweebeke een lastige vraag aan de toenmalige lijstrekker van het CDA, Balkenende, stelde. In plaats van een antwoord te geven, zei hij: ‘U kijkt zo lief’. Dat leverde hem hoongelach uit de zaal op, maar had toch effect op Mariëlle, ze herhaalde de vraag namelijk niet.

Zonder dat vrouwen dat beseffen en willen, verzwakt welwillend seksisme hen cognitief, het geeft hun zelfvertrouwen een knauw, en veroorzaakt twijfels over hun self-efficacy (vertrouwen in eigen kunnen). Als ze dan een hoge positie in de politiek of een organisatie willen, gaan ze toch twijfelen of ze er daadwerkelijk voor geschikt zijn. Ze worden ook gewaarschuwd. Want machtsposities zijn zwaar, ze passen niet bij de zachte en verzorgende natuur van de vrouw. Ze kunnen een ontwrichtende werking hebben op gezinnen. Want de macht zou vrouwen afleiden van hun ‘natuurlijke’ rol als moeder en huisvrouw. Deze neerbuigende bezorgdheid benadrukt de stereotiepe vrouwelijke eigenschappen die zowel in de organisatie als bij de vrouwen zelf een gevoel van lagere competentie oproepen.

Misgelopen kans
Op een werkplek beperkt welwillend seksisme vrouwen in hun ambities. Om hun gevoelens te sparen, krijgen zij minder negatieve feedback dan mannen, maar ook minder uitdagende opdrachten. Dat terwijl feedback en uitdagende opdrachten noodzakelijke voorwaarden zijn voor ontwikkeling van competenties die een promotie mogelijk maken.

Leidinggevenden die bewust of onbewust geloven dat een vrouw te weinig daadkracht en wilskracht bezit om moeilijke taken aan te kunnen, zullen geen moeite doen om loopbaanambities van een vrouw te steunen. Ze zullen eerder moeite doen een vrouw te beschermen voor zware taken en functies die lange uren vereisen, reizen naar het buitenland en het nemen van moeilijke beslissingen. Op die manier krijgen vrouwen niet de kans projecten aan te pakken die veeleisend, stimulerend en nieuw zijn. Zo kunnen ze niet laten zien dat ze bekwaam en vastberaden zijn en worden daardoor niet overwogen voor een promotie, wat hun gevoel van competentie en self-efficacy nog verder ondermijnd.

Tegengif
Een ambitieuze vrouw die promotie wil, moet zich niet in slaap laten sussen met lieve woordjes en hulpvaardige houding van collega’s en leidinggevende, maar daarop bedacht zijn. Een mindset van ‘ik heb het nog nooit gedaan, dus ik denk dat ik het kan’, kan daarbij behulpzaam zijn. Negatieve feedback (mits gericht op hoe het beter kan) is niet een straf, maar een kans om te groeien en je te ontwikkelen. Iemand die niet bang is fouten te maken, bewijst daarmee aan de omgeving in staat te zijn om kansen te benutten, moeilijke beslissingen te nemen en hard te werken.

Niet alleen mannen, ook vrouwen kunnen andere vrouwen onderschatten. Toch heeft een neerbuigende houding van een vrouw geen negatieve invloed op een vrouwelijke collega of ondergeschikte. Voor organisaties is het daarom van belang te zorgen voor vrouwelijke rolmodellen, coaches en mentoren. Ook al denken succesvolle vrouwen soms geringschattend over hun vrouwelijke medewerkers, ze zullen daarmee minder schade berokkenen dan een mannelijke manager die vrouwen lief en aardig vindt en hen graag wil helpen.

Mannen kunnen seksisme bevechten door eigen opvattingen over hoe een vrouw hoort te zijn en zich te gedragen, te bevragen en bij te stellen. En niet door vrouwen te beschermen, maar juist door ze bloot te stellen aan uitdagingen, door hen aan te moedigen om de uitdagingen aan te gaan en ze te steunen bij het zoeken naar de oplossing van hun eigen   problemen.

Qeen Bee

‘Queen Bee’ vanuit overleving!

Vrouwen die posities in het topmanagement van (beursgenoteerde) bedrijven bekleden, worden gezien als ambassadeurs die andere vrouwen omhoog kunnen trekken. Gek genoeg vormen zij voor andere jonge, ambitieuze vrouwen juist vaak het grootste obstakel. In de media en in de volksmond noemt men hen Queen Bees.

De Queen Bee komt vooral voor in organisaties met een sterke mannelijke cultuur. Een organisatiecultuur waar mannelijke eigenschappen als positief gezien worden en vrouwelijke eigenschappen als zwak en negatief, vormt een bedreiging voor de carrière van een ambitieuze vrouw. Ze ziet soms geen andere weg dan ‘in woord en daad’ haar mannelijke eigenschappen te benadrukken (assertiviteit, wedijver, nemen van risico’s) en zich te distantiëren van andere vrouwen en ‘typisch vrouwelijk gedrag’ (empathisch, ondersteunend, coöperatief).

One of the guys
Om dit gedrag vol te houden moet een vrouw veel opofferen om te bewijzen dat ze een toppositie waard is en net zo goed kan presteren als elke mannelijke collega. Door lange dagen te maken, nooit vrij te nemen voor haar zieke kind of tijd voor haar hobby’s, wordt ze one of the guys. En dan verlangt men van haar dat ze andere vrouwen in het bedrijf de kans geeft promotie te maken. Maar dat gaat niet zomaar! De positie die zij met veel moeite en offers heeft kunnen bereiken, gaat ze toch niet domweg aan het eerste het beste vrouwtje afstaan.

Voor een Queen Bee betekent de weg naar de top toewijding, opoffering, geen ‘zachte’ vrouwelijke eigenschappen maar een ‘harde’ competitiegerichte instelling. Het gaat om individuele inspanning en niet om teamsport. In dat opzicht voldoet een Queen Bee wel aan de verwachtingen die men van een leidinggevende heeft, maar niet aan de verwachtingen die mannen en vrouwen van vrouwen hebben.

Bitches
Het is dan ook geen verrassing dat het topmanagement uit mannen en vrouwen bestaat die mannelijke eigenschappen bezitten en tentoonstellen en vrouwelijke eigenschappen verafschuwen. Tegelijkertijd willen organisaties meer genderdiversiteit in hun bestuur en commissariaten. Om dat te bereiken pleiten ze voor vrouwenquota en verwachten ze van succesvolle vrouwen dat zij andere vrouwen zullen steunen om de top te bereiken. Dat wil zeggen, ze doen beroep op hun vrouwelijke kwaliteiten (empathie en samenwerking). Als ze dat vervolgens niet doen, zijn ze bitches die andere vrouwen niet willen helpen.

In principe is het beeld van een vrouw die anderen helpt stereotiep en seksistisch. Als een man in een hoge managementpositie de promotie van zijn ondergeschikten tegenhoudt, of zich niet om het lot van zijn mannelijke werknemers bekommert, trekt men zijn positie als leider niet in twijfel. Hij wordt in de media niet negatief afgeschilderd en zijn beeld als succesvolle man blijft onbetwist. Terwijl vrouwen die hetzelfde gedrag vertonen aan de schandpaal worden genageld.

Genderbias
Zolang organisaties ‘de leider’ als mannelijk zien, dat wil zeggen associëren met mannelijke eigenschappen, zullen zij voornamelijk vrouwen aantrekken die bereid zijn de geldende (mannelijke) cultuur en stijl van leidinggeven te assimileren en zich van hun ‘minderwaardige’ vrouwelijke eigenschappen te distantiëren.

Pas als organisaties kritisch hun cultuur scannen op genderbias en de vrouwelijke eigenschappen van een leidinggevende net zo hoog en positief waarderen als de mannelijke, zullen ze vrouwen aan de top krijgen die niet bang zijn om ‘vrouw’ te zijn en ongetwijfeld het aandeel van vrouwen in het topmanagement willen vergroten.