Auteur: Ana Bloemraad

Qeen Bee

‘Queen Bee’ vanuit overleving!

Vrouwen die posities in het topmanagement van (beursgenoteerde) bedrijven bekleden, worden gezien als ambassadeurs die andere vrouwen omhoog kunnen trekken. Gek genoeg vormen zij voor andere jonge, ambitieuze vrouwen juist vaak het grootste obstakel. In de media en in de volksmond noemt men hen Queen Bees.

De Queen Bee komt vooral voor in organisaties met een sterke mannelijke cultuur. Een organisatiecultuur waar mannelijke eigenschappen als positief gezien worden en vrouwelijke eigenschappen als zwak en negatief, vormt een bedreiging voor de carrière van een ambitieuze vrouw. Ze ziet soms geen andere weg dan ‘in woord en daad’ haar mannelijke eigenschappen te benadrukken (assertiviteit, wedijver, nemen van risico’s) en zich te distantiëren van andere vrouwen en ‘typisch vrouwelijk gedrag’ (empathisch, ondersteunend, coöperatief).

One of the guys
Om dit gedrag vol te houden moet een vrouw veel opofferen om te bewijzen dat ze een toppositie waard is en net zo goed kan presteren als elke mannelijke collega. Door lange dagen te maken, nooit vrij te nemen voor haar zieke kind of tijd voor haar hobby’s, wordt ze one of the guys. En dan verlangt men van haar dat ze andere vrouwen in het bedrijf de kans geeft promotie te maken. Maar dat gaat niet zomaar! De positie die zij met veel moeite en offers heeft kunnen bereiken, gaat ze toch niet domweg aan het eerste het beste vrouwtje afstaan.

Voor een Queen Bee betekent de weg naar de top toewijding, opoffering, geen ‘zachte’ vrouwelijke eigenschappen maar een ‘harde’ competitiegerichte instelling. Het gaat om individuele inspanning en niet om teamsport. In dat opzicht voldoet een Queen Bee wel aan de verwachtingen die men van een leidinggevende heeft, maar niet aan de verwachtingen die mannen en vrouwen van vrouwen hebben.

Bitches
Het is dan ook geen verrassing dat het topmanagement uit mannen en vrouwen bestaat die mannelijke eigenschappen bezitten en tentoonstellen en vrouwelijke eigenschappen verafschuwen. Tegelijkertijd willen organisaties meer genderdiversiteit in hun bestuur en commissariaten. Om dat te bereiken pleiten ze voor vrouwenquota en verwachten ze van succesvolle vrouwen dat zij andere vrouwen zullen steunen om de top te bereiken. Dat wil zeggen, ze doen beroep op hun vrouwelijke kwaliteiten (empathie en samenwerking). Als ze dat vervolgens niet doen, zijn ze bitches die andere vrouwen niet willen helpen.

In principe is het beeld van een vrouw die anderen helpt stereotiep en seksistisch. Als een man in een hoge managementpositie de promotie van zijn ondergeschikten tegenhoudt, of zich niet om het lot van zijn mannelijke werknemers bekommert, trekt men zijn positie als leider niet in twijfel. Hij wordt in de media niet negatief afgeschilderd en zijn beeld als succesvolle man blijft onbetwist. Terwijl vrouwen die hetzelfde gedrag vertonen aan de schandpaal worden genageld.

Genderbias
Zolang organisaties ‘de leider’ als mannelijk zien, dat wil zeggen associëren met mannelijke eigenschappen, zullen zij voornamelijk vrouwen aantrekken die bereid zijn de geldende (mannelijke) cultuur en stijl van leidinggeven te assimileren en zich van hun ‘minderwaardige’ vrouwelijke eigenschappen te distantiëren.

Pas als organisaties kritisch hun cultuur scannen op genderbias en de vrouwelijke eigenschappen van een leidinggevende net zo hoog en positief waarderen als de mannelijke, zullen ze vrouwen aan de top krijgen die niet bang zijn om ‘vrouw’ te zijn en ongetwijfeld het aandeel van vrouwen in het topmanagement willen vergroten.

 

Leiding geven aan hoogbegaafden

Leiding geven aan hoogbegaafden

Hoogbegaafden zijn zelfstandig, creatief, innovatief, snelle denkers, energiek en houden van uitdagingen. Ze eisen veel van zichzelf en hebben hoge ethische standaards. Integriteit en kwaliteit vinden ze belangrijk. Dat kan ze voor uw organisatie zeer waardevol maken. Mits u kunt zorgen voor een goede fit tussen hoogbegaafde en zijn of haar takenpakket, dan zullen effectiviteit en productiviteit hoog zijn.

Hun gedrevenheid, onafhankelijkheid en gevoeligheid kan echter ook tot problemen op de werkvloer leiden. Als ze hun kwaliteiten niet kunnen inzetten kunnen hoogbegaafden gefrustreerd en verveeld raken. Dat kan tot uiting komen in arbeidsconflicten en/of ziekteverzuim.
Als u deze waardevolle medewerker niet kwijt wilt raken dan kunnen de volgende punten u wellicht helpen in omgaan met uw hoogbegaafde medewerkers:

Autonomie: Geeft het takenpakket de medewerker voldoende ruimte om het werk zelf te organiseren, plannen en uitvoeren naar eigen inzicht? Zijn de doelstellingen en de beoogde resultaten duidelijk gecommuniceerd zodat het werk zonder tussentijdse controle en strakke procedures uitgevoerd kan worden?

Uitdaging: Krijgt de medewerker de kans om zich verder te ontwikkelen, projecten aan te pakken die interessant zijn en werkzaamheden uit te voeren die niet direct tot het eigen takenpakket behoren?

Gelijkwaardigheid: Sta open voor ideeën en suggesties. Veeg ze niet meteen van tafel, maar stel vragen en denk erover na. Een hoogbegaafde ziet vaak verbanden tussen verschillende onderwerpen die voor anderen niet altijd duidelijk zijn. Dat vraagt om vertrouwen, positieve feedback en een onderbouwde, logische verklaring als een suggestie niet opgevolgd wordt.

Komt u zelf er niet uit om de knelpunten te vinden en/of op te lossen, dan kunt u hulp inroepen van een Arbeids- en organisatie psycholoog. Het liefst iemand met affiniteit met hoogbegaafde volwassenen.

BloemRaad Psychologen hebben ervaring met werknemers met een sterke focus op inhoud, gedrevenheid, innovatiedrift en alle valkuilen die deze kwaliteiten kunnen veroorzaken. We weten ook dat hoogbegaafden een grote meerwaarde kunnen hebben voor uw organisatie en kunnen zorgen dat uw organisatie zich steeds kan vernieuwen. Koester deze talenten en laat ze niet onbenut!

Terug naar hoofdpagina

Kenmerken van hoogbegaafden

Kenmerken en kwaliteiten van hoogbegaafde volwassenen

Kenmerken en kwaliteiten van hoogbegaafde volwassenen 

In 2008 werd met behulp van het Delphi-onderzoek een model ontwikkeld, waarbij hoogbegaafdheid niet alleen betrekking heeft op een hoge cognitieve intelligentie, maar staat voor een samenspel tussen denken, waarnemen, voelen, zijn, willen en doen (Kooijman-van Thiel, 2008).
Naar aanleiding van dit model kunnen een aantal kenmerken en vooral kwaliteiten van hoogbegaafden vastgesteld worden. Helaas kunnen juist deze kenmerken/kwaliteiten ook tot problemen op de werkvloer leiden.

In hoeverre kunt u zich herkennen in de volgende kenmerken/kwaliteiten of juist de valkuilen?

Behoefte aan uitdaging en afwisseling kan leiden tot ontevredenheid als het takenpakket daar niet aan voldoet. Dat kan leiden tot job-hopping of verveling. Of u bemoeit zich met het werk dat niet tot uw takenpakket behoort wat tot irritaties bij uw collega’s en uw leidinggevende kan leiden.

Kan de situatie, probleem, opdracht snel overzien, legt verbanden tussen verschillende domeinen en kan daardoor snel verschillende oplossingen aandragen. Door het snelle denken worden stappen overgeslagen en worden collega’s in dit denkproces achtergelaten. U ergert zich dan omdat het zo lang duurt voordat uw collega’s de materie begrijpen en hebt de neiging om de taak maar zelf uit te voeren. Dat kan leiden tot verstoringen in communicatie en onbegrip bij de collega’s; ze vinden u arrogant, betweterig en lastig.

Autonomie, die zich uit in zelfstandig werken en beslissingen nemen, is voor u zeer belangrijk. U wil zich in uw werk niet laten beperken door formele gezagsverhoudingen of bestaande werkprocedures. De inhoud en het resultaat zijn voor u veel belangrijker. Daarbij bestaat de kans dat u geen oog hebt voor gezagsverhoudingen en ‘kantoorpolitiek’, wat tot irritaties kan leiden bij uw collega’s en leidinggevenden. Ze kunnen zich door uw manier van werken bedreigd voelen, omdat ze respect willen voor hun gezag.

Creatief, innovatief, nieuwsgierig. U heeft een grote scheppingsdrang en zoekt steeds naar nieuwe mogelijkheden en projecten; u wilt uw ideeën realiseren. Daarbij kan het gebeuren dat u de al opgestarte taken laat liggen, komt u de afspraken niet na en worden de projecten niet afgerond.

Sterk rechtvaardigheidsgevoel. U kunt zich moeilijk schikken naar de normen en waarden die niet corresponderen met die van u en hebt de neiging om onrecht te bestrijden. U wijst uw collega’s en leidinggevenden op de misstanden in de organisatie. Ethisch handelen en integriteit is voor u heel belangrijk. De zogenaamde ‘klokkenluiders’ zijn vaak hoogbegaafd. Meestal willen de mensen niet steeds op hun fouten gewezen worden dus willen collega’s niet meer met u samenwerken. U wordt uitgesloten uit de groepen, teams; de sociale steun neemt af; u wordt geïsoleerd.

Alert, neemt veel waar. Dat levert veel informatie op die u kunt gebruiken voor ontwikkeling van kennis, maken van analyses, begrijpen van systemen, etc. Maar het kan ook leiden tot overprikkeling. Gevoeligheid voor geluid, licht en andere sensorische prikkels. Dat kan betekenen dat u moeilijk kunt functioneren in kantoortuinen, snel afgeleid wordt, geïrriteerd en gefrustreerd raakt, vooral als u geen invloed uit kan oefenen op uw omgeving. Uw collega’s en leidinggevenden kunnen u lastig vinden omdat ze maar niet begrijpen waar u zich druk over maakt.

Deze lijst met kenmerken is niet uitputtend het bevat alleen de kenmerken waar de meeste hoogbegaafden zich in herkennen. Maar zoals bij alle andere mensen op deze aarde bestaat ook tussen hoogbegaafden onderling een enorm verschil in wat en hoe ze waarnemen, denken en zich gedragen.

Kooijman-van Thiel, M.B.G.M. (2008). Hoogbegaafd, dat zie je zo! Over zelfbeeld en imago van hoogbegaafden. Ede: OYA Productions.

Terug naar hoofdpagina

 

 

 

Acceptance and Commitment Therapy

Acceptance and Commitment Therapy (ACT)

Veel therapieën richten zich op het controleren of aanpassen van de context; ACT daarentegen richt zich op het veranderen van de reactie op de context. Een basisveronderstelling van ACT is dat mensen weinig of zelfs geen controle op de gebeurtenissen, emoties en gedachten hebben. Daarom is het volgens ACT niet echt effectief als we die proberen te veranderen. Waar een mens wél invloed op heeft, is de manier waarop we op deze gebeurtenissen, gedachten en emoties reageren – ons gedrag. Het doel van ACT is het ontwikkelen van psychologische flexibiliteit, dat wil zeggen het vermogen om op een effectieve manier om te gaan met de gebeurtenissen in het leven. Het vormt een leidraad voor een gezonde coping, bevordering van het welzijn en kwaliteit van het leven ondanks de ervaren klachten of pijn.

De basis van ACT bestaat uit zes kernprocessen die nauw samenhangen met elkaar:

 

Acceptatie betekent ruimte geven aan alle gedachten en gevoelens, ook die die we niet willen hebben. Accepteren dat we niet altijd oké zijn, dat we pijn mogen hebben, dat negatieve gedachten ook bij ons horen.

Mindfulness stelt ons in staat om alles wat rondom ons en in ons gebeurt, te ervaren en te voelen.

Defusie leert ons dat onze gedachten gebaseerd kunnen zijn op aannames, veronderstellingen, misvattingen en andere taalconstructen die niet per se op waarheid gebaseerd zijn.

Het Zelf geeft aan dat we met meer zachtheid en mededogen met onszelf mogen omgaan. We oordelen vaak te streng over onszelf en hanteren een zelfbeeld dat veel te hoge eisen stelt aan ons functioneren.

Waarden maken ons bewust van wat we echt willen in dit leven, wat we echt belangrijk vinden.

Toegewijd handelen spoort ons aan om het eigen gedrag af te stemmen op onze waarden, zodat we ons leven leiden zoals wij het willen en niet zoals de omgeving het dicteert.

Tezamen vormen deze elementen Psychologische flexibiliteit: het vermogen om flexibel om te gaan met problemen die je tegenkomt in je leven (acceptance), terwijl je actie onderneemt op basis van je waarden (commitment).

ACT werd net voor de eeuwwisseling ontwikkeld door een aantal psychologen uit de Verenigde Staten (Steven Hayes, Kelly Wilson en Kirk Strosahl) en valt onder de zogenaamde tweede generatie van cognitieve gedragstherapieën. Het richt zich op zowel het waarneembaar gedrag als ook op denken en voelen. Het menselijk gedrag is het resultaat van zowel direct als indirect leren. Daarom heeft ACT twee theorieën als basis:

Het radical behaviourism dat zich richt op zowel het gedrag dat in de buitenwereld vertoond wordt als ook de processen die gaande zijn in de binnenwereld van een individu..

Een andere basis van ACT is de Relational Frame Theory (behavioristische theorie over taal en cognitie), die het proces van indirect (afgeleid) leren tracht te verklaren. Volgens deze theorie maken mensen associaties tussen stimuli die ze zelf nooit persoonlijk hebben ervaren. Dat wil zeggen dat hun gedraag niet door een directe (leer)ervaring bepaald wordt, maar door wat ze hebben gehoord of gelezen over de ervaringen van anderen. Het gedrag wordt dus bepaald door taal. Dat geeft de mens een waardevol vermogen om verschillende stimuli met elkaar te associëren en ervan te leren zonder ze ooit te hebben ervaren (relational framing). Het gevaar van relational framing is dat de gedachten als werkelijkheid en als waar ervaren worden, terwijl ze meestal geen reële basis hebben. Dat kan leiden tot onrealistische denkbeelden (“ik moet altijd perfecte resultaten afleveren”) die in het dagelijks functioneren belemmerend kunnen werken (een taak wordt vaak laat of helemaal niet afgemaakt).

In deze visie is gedrag altijd een reactie op een gebeurtenis in onze omgeving die gekleurd wordt door onze subjectieve waarneming van deze gebeurtenis en gedicteerd door onze gedachten, emoties en ervaringen in het verleden.

Sinds de eerste publicatie van het basisboek over ACT in 1999 is er in de klinische en academische wereld veel interesse geweest voor deze techniek. De techniek wordt ook regelmatig onderworpen aan onderzoek. In deze onderzoeken is aangetoond dat ACT een effectieve methode is voor uiteenlopende problematieken. In Australië is ACT erkend als de behandelmethode voor chronische pijn, angststoornissen, OCD en werkstress. In VS is ACT opgenomen in het Nationale Register voor Evidence Based Practices van het Amerikaanse ministerie voor de geestelijke gezondheid (Substance Abuse and Mental Health Services Administration) en in het register van Research Supported Treatments van de APA (American Psychological Association). In Nederland heeft het onderzoek van Bohlmeijer en zijn collega’s, uitgewezen dat na afloop van een ACT traject mensen aantoonbaar zijn gaan floreren, dat wil zeggen dat zij een hogere mate van emotioneel, psychologisch en sociaal welbevinden ervaren dan voorafgaand aan de therapie.

Een grotere psychologische flexibiliteit leidt tot meer veerkracht om het hoofd te bieden aan de situaties die in het verleden tot problemen hebben geleid. Dat resulteert in een betere communicatie, meer plezier en tevredenheid in het werk en het dagelijks leven, meer zelfvertrouwen en succes als professional of leider.

Wilt u meer informatie over ACT, of wilt u zich aanmelden voor een traject, mail uw vraag of verzoek naar info@blomraadpsychologen.nl

 

Terug naar hoofdpagina

 

Bronnen:

Batink, T. & Peeters, F. (2018). Acceptance and commitment therapy (ACT). De Psycholoog, 6,11-21.

Bohlmeijer, E. T., Lamers, S. M. A., & Fledderus, M. (2015). Flourishing in people with depressive symptomatology increases with Acceptance and Commitment Therapy. Post-hoc analyses of a randomized controlled trial. Behaviour Research and Therapy, 65, 101–106.

Jansen, G. & Batink, T. (2014). Time to Act!. Zaltbommel: Thema.

Jansen, G. (2018). How 2 ACT. Gijs Jansen.

Öst, L.G. (2008). Efficacy of the third wave of behavioural therapies: A systematic review and meta-analysis. Behaviour Research and Therapy, 61, 105-121

“Who you gonna call?”

Brendan Church on Unsplash

Hulp bij werkgerelateerde psychische klachten.

Veel werkgevers sturen hun medewerkers die door stress of andere psychische klachten dreigen uit te vallen, naar de GGZ. Dat lijkt een goede actie want psychische klachten hebben een grote impact op het welzijn en functioneren van medewerkers. Dus hoe sneller een medewerker met psychische klachten hulp ontvangt, des te sneller is hij/zij weer vitaal en productief aan het werk!

Daarnaast draagt de werknemer zelf de kosten voor deze hulp via zijn ziektekostenverzekering en bespaart de werkgever geld, denkt hij/zij. Het is nog de vraag of dat klopt – wat zijn uw ervaringen?

De GGZ heeft meestal lange wachtlijsten waardoor het gemiddeld negen weken of langer duurt voordat de medewerker de eerste afspraak heeft. Intussen kunnen de klachten verergeren met verzuim als gevolg. Dat betekent het doorbetalen van het salaris bij ziekte, zonder productie als tegenprestatie en vaak moet een vervangende werkkracht ingehuurd worden om productie op pijl te houden.

Als het om uitgevallen managers gaat is het probleem soms zelfs groter omdat de organisatie opdrachten mis kan lopen of de projecten stil komen te staan. Resultaat: hoge kosten. Een verzuimdag kost gemiddeld 250 euro en de gemiddelde duur van het psychisch verzuim bedraagt 226 dagen wat snel een bedrag van boven 56 duizend euro oplevert.

Daarnaast worden niet alle GGZ behandelingen (bijvoorbeeld de behandeling voor burn-out valt buiten de basisverzekering) door de zorgverzekeraars vergoed en u zult alsnog mee moeten betalen. Wat waren uw kosten in het afgelopen jaar voor het ziekteverzuim door psychische klachten?

Dat kan anders. Werk gerelateerde psychische klachten kunnen uitstekend behandeld en zelfs voorkomen worden door een arbeidspsycholoog. De diensten van arbeidspsychologen worden niet vergoed door de zorgverzekeraars, daarom zijn ze niet de eerste keus van de werkgevers. Maar een arbeidspsycholoog kan juist kosten besparen. Ze hebben geen wachttijden en leveren maatwerk waardoor uw medewerker niet uitvalt of snel weer aan het werk is. Daarmee bespaart u op de loondoorbetaling bij ziekte en u hoeft niet (of zeer kort) een vervangende werkkracht in te huren.

Behalve dat een arbeidspsycholoog voor een snelle terugkeer van uw medewerker zorgt, kan een arbeidspsycholoog u zelfs adviseren hoe u in de toekomst psychische klachten bij uw medewerkers kunt voorkomen.

Een arbeidspsycholoog is geen kostenpost, maar een slimme investering, die zich ruimschoots terugverdient. Of denkt u zelf daar anders over? Laat het mij weten wat uw ervaringen zijn.

Maak thuiswerken minder stressvol

Maak thuiswerken minder stressvol

Als we meerdere ballen in de lucht, moeten houden, zoals in deze tijd (werken met kinderen op schoot of een mopperende partner naast je), hebben we de neiging om te multitasken. Dat maakt de situatie vaak slechter i.p.v. beter. Wat u nodig hebt is goed tijdmanagement. U heeft vast ooit in uw werkverleden een cursus tijdmanagement ontvangen. Het is nu een uitstekende tijd om die kennis op te frissen. Wat kunt u delegeren? Wat kunt u in de prullenmand gooien? Hoe plant u uw prioriteiten?
Vergeet niet het begin en het eind van uw werktijd te bepalen, neem regelmatig een pauze en houd u zich aan eigen afspraken. De werktijd hoeft niet in één blok gepland te worden. U moet nu met veel meer variabelen rekening houden dan op kantoor, zoals kinderen of uw partner. In deze tijd heeft u ook een unieke gelegenheid om rekening te houden met uw eigen energiepatroon. D.w.z. werkt u makkelijk ‘s ochtends vroeg of komt u pas laat op gang en bent u op uw best in de tweede helft van de middag of in de avond. Nu kunt u dat meenemen in de organisatie van uw werk.
We functioneren het best als we ons ongestoord op een taak kunnen concentreren, zonder storingen en wanneer we niet meerdere taken tegelijkertijd proberen uit te voeren. Bijvoorbeeld: plan drie blokken van 90 minuten van ongestoord werken (als kinderen gamen of slapen, partner doet boodschappen of houdt zich bezig in een ander deel van de woning). Zorg tijdens die 90 minuten dat u zich op één activiteit per keer concentreert. Maak ook duidelijke afspraken met uw kinderen en partner. De overige 1,5 uur van uw productieve werktijd kunt u gebruiken voor taken die geen grote concentratie vereisen.
Probeer het voor een week en vergelijk uw productiviteit met de weken hiervoor! Wedden dat die gestegen is.

Zorg voor voldoende ontspanning. Blijf niet achter de computer zitten, doe wat fysieke inspanning. Bewegen is niet alleen goed voor uw lichaam, maar ook voor uw concentratie- en denkvermogen. Lees een boekje samen met uw kind of speel met Lego. Als u de kinderen een onverdeelde aandacht van een uur (of zelfs van een half uur) per dagdeel geeft, dan zijn ze veel beter in staat om voor een langere tijd zichzelf te vermaken en respecteren ze uw werktijd.
En dames – zorg voor kinderen, huishouden en mantelzorg is niet alleen uw verantwoordelijkheid. Maak afspraken met uw partner hoe u de taken kunt verdelen. Zowel uw partner als uw kinderen, zijn in staat om taken van uw over te nemen. Delegeer!

Thuiswerken betekent gemis van collega’s, sociale contacten, gemis van ingeslepen gedragspatronen, technologie en klanten. En het kan enorm veel voordelen hebben: geen file, eigen tijd indelen, kinderen zien opgroeien. De tijd die we anders in een file doorbrengen kunnen we nu gebruiken om uit te slapen, sporten, ‘quality time’ met uw partner en kinderen, en zo veel meer.
Deze tijd van corona en verplicht thuisblijven kan heel veel stress opleveren, maar een goede organisatie van uw werk en andere verplichtingen kan deze stress aanzienlijk verminderen.

Lees ook:
Waarom multitasking slecht voor je is

Tijdmanagement

Tijdmanagement

Uw tijdmanagement kunt u het beste indelen in een schema. Een tijdmanagementschema verdeelt uw activiteiten in vier kwadranten die aangeven in hoeverre uw activiteiten dringend en belangrijk zijn.
Om te bepalen of een werkzaamheid of een activiteit dringend en belangrijk is, stelt u zich de volgende twee vragen:

  • Moet deze activiteit nu uitgevoerd worden of kan het tot morgen wachten?
    Als de activiteit niet kan wachten dan is het dringend.
  • Moet ik deze activiteit uitvoeren of kan iemand anders dat ook doen?
    Kan de activiteit niet door iemand anders uitgevoerd worden dan is het belangrijk.

 

Kwadrant A: een taak is belangrijk en dringend
In kwadrant A bevinden zich activiteiten of taken die zo snel mogelijk moeten worden uitgevoerd en die u niet aan iemand anders kunt overlaten. Dringende taken zijn taken die meteen uw aandacht nodig hebben, ze hebben de hoogste prioriteit. Hier reageert u voornamelijk op wat u op dat moment tegenkomt of wat op u afkomt, of wat u ziet, voelt of ervaart (zogenaamde brandjes blussen). Als u dagelijks of regelmatig voornamelijk met de taken in dit kwadrant bezig bent dan maakt u een grotere kans op stress.

Kwadrant B: een taak is belangrijk, maar niet dringend
In kwadrant B horen activiteiten, werkzaamheden en taken die niet dringend maar wel voor u persoonlijk belangrijk zijn, als u te lang wacht met het uitvoeren ervan dan worden ze op den duur wel dringend.
Met uw takenlijst die bol staat van prioriteiten uit kwadrant A, is de neiging groot om de activiteiten in kwadrant B te negeren, omdat ze niet dringend zijn (dus ze lijken te kunnen wachten). Wilt u echter rust in kwadrant A brengen en uw kans op stress verminderen, dan doet u er goed aan om uw aandacht te vestigen op de taken uit kwadrant B.
Succesvolle mensen houden zich voornamelijk bezig met de activiteiten uit kwadrant B.

Kwadrant C: een taak is niet belangrijk, wel dringend
In kwadrant C bevinden zich werkzaamheden die dringend zijn, maar voor u persoonlijk niet belangrijk. Dat zijn meestal problemen die een ander kan oplossen of activiteiten die een ander kan uitvoeren. De activiteiten in kwadrant C kunt u dus delegeren.

Kwadrant D: een taak is niet belangrijk en ook niet dringend
In kwadrant D zitten activiteiten die niet belangrijk en ook niet dringend zijn. Ze zijn een tijdvulling of misschien zelfs tijdverspilling. Ze vergroten alleen uw tijdsdruk, omdat u de tijd die u aan deze activiteiten kwijt bent niet kunt gebruiken om activiteiten in kwadrant A of B uit te voeren.

Nog een aantal tips om tijdsdruk te voorkomen:

  • Zorg ervoor dat u per dag minimaal 2,5 uur achter elkaar ongestoord kunt werken (geen bezoek, telefoon of mail). Bij een storing duurt het 10 minuten voordat u uw concentratie weer terug hebt.
  • Check uw e-mail niet constant, maar reserveer daarvoor twee vaste tijdstippen per dag.
  • Doe moeilijke taken wanneer u de meeste energie hebt.
  • Doe taken waar weinig concentratie voor nodig is op momenten dat uw aandacht verslapt.
  • Stel onprettige taken niet uit, dat blokkeert uw creativiteit en productiviteit.
  • Plan uw tijd niet te krap. Maak een reële schatting van de tijd die u voor een klus nodig hebt en tel daarbij 15 procent op. Laat vervolgens minimaal 15 minuten tussen de laatste en de volgende klus. Hebt u een secretaresse? Stem de agenda samen af en instrueer hoe u die gepland wilt hebben.
  • Zet alle taken die minimaal 30 minuten duren niet op uw takenlijst, maar noteer ze in uw agenda.
  • Neem momenten van ontspanning in uw agenda op.
  • Doe altijd één ding tegelijk, want liever één ding helemaal af dan twee voor de helft.

Zijn de leiders gemaakt of geboren?

Zijn de leiders gemaakt of geboren?

 

In de psychologie is er een eeuwige strijd tussen nature en nurture. Zijn onze kwaliteiten aangeboren of aangeleerd? Dat geldt ook voor leiderschap. Velen zijn ervan overtuigd dat alle vaardigheden, die voor een leider belangrijk zijn, aangeleerd kunnen worden, maar bijna net zo veel wetenschappers zijn overtuigd dat je zonder leiderschapsgenen geen goede leider kunt zijn.
Het wordt ook veelvoudig beweerd dat de aanwezigheid van testosteron bepalend is voor succes als leider. Op die manier wordt het dan vrij makkelijk aangetoond waarom mannen betere leiders zijn dan vrouwen. Er zijn immers vrij weinig vrouwen met evenveel testosteron gehalte als een gemiddelde man.
Begin twintigste eeuw, met de opkomst van fMRI scanner werd neuro-economics in het leven geroepen. Wie we zijn, wat we doen en nog zullen doen is bepaald door ons brein. De vrije wil bestaat niet en de keuzes die we maken zijn niet echt de keuzes maar een voorgeprogrammeerd pad in onze hersens die we moeten volgen. Volgens de aanhangers van neuro-economics kan fMRI scan onomstotelijk onthullen voor welke functie (werk) we geschikt zijn. Dus de kandidaten voor een leiderschapspositie kunnen het beste in een fMRI scanner gelegd worden en de scans bepalen wie de beste kandidaat is voor de job.

De discussie, of we nu bepaald worden door onze genen, onze hersenen en hormonen of door de opvoeding en onze omgeving, is sinds het opkomen van de wetenschap al aan de gang en volgens mij zal het doorgaan zolang de mens zal bestaan. Want wie we zijn en nog zullen worden is bepaald door een complexe interactie tussen onze genen en de omgeving waarin we opgroeien. Een ingewikkelde mix van nature en nurture, de situatie waarin we ons bevinden en de mensen die ons omringen bepaalt welke keuzes we zullen maken. En elke keuze ontsluit oneindig veel nieuwe mogelijkheden waaruit we kunnen kiezen. Het is ook uw eigen keuze om te geloven dat u een goede leider bent omdat u de juiste genen hebt of dat u dat bent geworden door hard te werken, leren en in bezit bent van een duidelijke visie van wie u wilt zijn.

Kan in de huidige tijd van globalisering, complexe problemen en vermenging van culturen überhaupt nog sprake zijn van DE leider? Is een vaste set van vaardigheden of karaktereigenschappen nog voldoende om de groepen, organisaties en de maatschappij te leiden naar een veilige en stabiele toekomst? Of hebben we systemen nodig waarin verschillende mensen met verschillende vaardigheden en karakters samenwerken, waar de beslissingsbevoegdheid en verantwoordelijkheid gedeeld wordt?
In vele van ons leeft nog steeds een stereotiep beeld van een leider als een charismatisch persoon die massa’s op de been kan krijgen en beïnvloeden – een held. Dat leiderschap verschillende stijlen kan aannemen vinden we logisch. Maar leiderschap kunnen zien als een collectieve verantwoordelijkheid – als een systeem, daar is een drastische mind-set verschuiving voor nodig.

Tot we tot die verandering van mind-set in staat zijn, zullen we blijven tobben: Zijn de leiders nou gemaakt of geboren?

Employees don’t leave jobs, they leave managers

Employees don’t leave jobs, they leave managers

Organisaties willen graag betrokken en gemotiveerde werknemers hebben. Daarbij kijken ze meestal naar de medewerkers zelf. Ze worden getraind en gecoacht om hun betrokkenheid en motivatie te stimuleren. Helaas hebben de medewerkers zelf maar een beperkte invloed op deze twee dingen, de echte beïnvloeders zijn hun leidinggevenden. Lees hier de vier manieren op welke een leidinggevende de werknemers kan motiveren of juist demotiveren.

4 manieren om de medewerkers te demotiveren

  • Maak veel belachelijke regels.
  • Schenk geen aandacht aan de prestaties en successen van jouw medewerkers.
  • Geef de promotie aan de mensen die veel praten en weinig presteren.
  • Maak jouw beloftes nooit waar.

4 manieren om de medewerkers te motiveren

  • Behandel jouw medewerkers zoals ze behandeld willen worden.

Door goed te kijken en luisteren kunt u erachter komen wat uw medewerkers belangrijk vinden, waar ze warm voor lopen.

  • Wees een rolmodel.

Praat niet over respect, integriteit en betrokkenheid – laat het zien. Geef jouw medewerkers het respect dat ze verdienen, wees integer en loyaal aan ze. Laat betrokkenheid zien door naar hun ideeën en suggesties te luisteren en opbouwende feedback te geven.

  • Deel de visie en strategische doelen van de organisatie met jouw medewerkers.

Maak de medewerkers deel van de organisatie door de visie en doelstellingen met ze te delen en te verbinden met hun eigen waarden en persoonlijke doelen.

  • Geef aandacht aan een goede werk-privé balans van jouw medewerkers.

Zorg ervoor dat jouw medewerkers effectief, productief en creatief blijven door ze te stimuleren om regelmatig pauze te nemen, te sporten, gezond te eten en thuis van hun werk te ontkoppelen. Stoor ze niet tijdens hun vakantie en in hun vrije tijd met berichten en vragen. Af en toe overwerken is prima, maar zorg ervoor dat ze dat niet te vaak hoeven te doen.

 

Waarom moeite doen? Omdat dit goed is voor uw organisatie. Gemotiveerde werknemers zijn flexibel, innovatief en creatief en kunnen daarmee uw concurrentiekracht verhogen. Gemotiveerde werknemers zijn ook meer betrokken bij uw organisatie, zullen niet snel verzuimen en zetten zich graag extra in om de productiedoelstellingen te behalen. Met gemotiveerde mensen is dus veel winst te behalen.