Auteur: Ana Bloemraad

Burn-out herkennen

Burn-out herkennen

Het gemiddelde aantal dagen werkstress gerelateerd verzuim, voornamelijk veroorzaakt door burn-out, duurde in 2019 dertig dagen. Volgens TNO kost Nederland dat jaarlijks 2,8 miljard euro. Allemaal kosten die voorkomen kunnen worden.

Wat is eigenlijk burn-out?

Een burn-out ontstaat geleidelijk en is een langzaam proces. Het kan veroorzaakt worden door een langdurige werkbelasting zonder kans om te ontspannen en voldoende uit te rusten. Dat leidt tot extreme vermoeidheid, controleverlies over emotionele en cognitieve processen, en mentaal afstand nemen tot het werk. Dat zijn de kernelementen van het burn-out syndroom. Deze kernsymptomen worden vergezeld door secundaire symptomen, zoals een depressieve stemming en door gedragsmatige en psychosomatische spanningsklachten. Dat leidt tot concentratieproblemen en slechtere prestaties op het werk totdat de persoon zich niet meer in staat voelt om het werk uit te voeren.

Wie loopt het risico op burn-out?

Burn-out is een werk gerelateerde aandoening die voorkomt bij werknemers die gedurende een langere periode productief en zonder problemen hebben gewerkt tot tevredenheid van zichzelf en van anderen. De veranderingen in een organisatiecultuur of -structuur, aanpassingen aan het takenpakket, indammen van verantwoordelijkheden en autonomie, kunnen er de oorzaak van zijn dat het werk niet meer aantrekkelijk is. Werkdruk neemt toe terwijl eigen waarden en doelen niet meer met die van de organisatie corresponderen. Aanvankelijk enthousiasme voor het werk neemt af en maakt gaandeweg plaats voor frustratie, cynisme en apathie.

Verder kunnen de problemen in de privésfeer tot overbelasting en verminderde energie zorgen. Als gevolg daarvan kan de persoon de werkdruk, die nooit problematisch was, niet meer aan. Daarnaast zijn sommige persoonlijke kenmerken een risico voor het ontstaan van een burn-out; zoals perfectionisme, altijd controle willen houden en angst om initiatieven te nemen of voor zichzelf op te komen.

De signalen van burn-out

De persoon kan zich slecht concentreren, is prikkelbaar, heeft een gespannen houding en is snel geëmotioneerd (boos, huilen). Het vertrouwen in eigen functioneren neemt af, de persoon maakt steeds vaker en steeds meer fouten en heeft er moeite mee om aan de taakeisen van zijn werk te voldoen. Om het achterstallige werk in te halen zal de persoon steeds vaker overwerken wat de situatie verergert.

Deze afname in prestaties van de werknemer leidt tot lagere productie en kwaliteit van het werk, wat invloed kan hebben op klanttevredenheid en daarmee de hoogte van de winst. En als hier niets aan gedaan wordt, komen hier nog de kosten van verzuim bovenop.

Wat kan een werkgever doen?

Het ontstaan van een burn-out is een langzaam proces en daardoor kan een werkgever actie ondernemen voordat het te laat is. Voorkomen is beter dan genezen en een werkgever kan enorm veel geld besparen en zelfs zijn winst verhogen als er aandacht geschonken wordt aan de werknemers nog voordat ze verzuimen.

Bij een krimpende markt moeten sommige bedrijven krimpen en dat betekent vaak een hogere werkdruk voor de overgebleven werknemers. Een toegenomen werkdruk leidt inderdaad tot verhoogde stress, maar dat hoeft niet tot problemen of verminderde prestaties te leiden mits de werknemer tegelijkertijd leert hoe hij met stress om kan gaan. Een slimme werkgever investeert in het psychologisch kapitaal van zijn werknemers en dat verhoogt uiteindelijk het financieel kapitaal van het bedrijf. Want als zijn cognitief vermogen intact blijft, is de werknemer in staat om te zoeken naar creatieve oplossingen om met de steeds hogere werkeisen om te gaan en dat betekent dat een werkgever inderdaad met minder mensen een klus kan klaren.

Wilt u weten hoeveel risico op een burn-out uw werknemers lopen en heeft u interesse in preventie van burn-out in uw organisatie dan kunt via BloemRaad Psychologen professionals inhuren die uw bedrijf op risico’s voor burn-out kunnen screenen en samen met u een plan ontwerpen voor herstel en preventie. Mail naar info@bloemraadpsychologen of bel 06-51723435

Bron:

Desart, S., Schaufeli, W.B., & De Witte, H. (2017, februari 20). Op zoek naar een nieuwe definitie van burn-out [Blog post]. https://kuleuvenblogt.be/2017/02/20/op-zoek-naar-een-nieuwe-definitie-van-burn-out.

Avey, J.B., & . Luthans, F. (2010) Impact of positive psychological capital on employee well-being over time. Journal of Occupational Health Psychology, 15, 17-28.

Dam, A. van, Keijsers, G.P.J., Eling, P.A.T.M., & Becker, E.S. (2014). Burn-out. De Psycholoog, 49 (7-8), 10-19.

https://www.tno.nl/nl/over-tno/nieuws/2019/11/verzuimkosten-door-werkstress-lopen-op-tot-2-8-miljard/

Vrouwen zijn lief

Vrouwen zijn lief

Niemand zal in deze titel iets verkeerds zien. Vrouwen zijn trots en blij als ze omschreven worden als lief, mooi, zorgzaam, empathisch … Toch schuilt hier een addertje onder het gras. Al deze adjectieven bevestigen en verstevigen de stereotiepe genderrol van de vrouw. Dat wil zeggen dat zij zeer geschikt is als verzorger, moeder, zorgzame echtgenote of officemanager.

Welwillend seksisme
Zolang een vrouw voldoet aan haar genderrol, wordt ze gerespecteerd en gewaardeerd. Als zodanig is er sprake van welwillend seksisme. In de media, maatschappij en organisaties krijgt in het algemeen alleen vijandig seksisme aandacht (denigrerende humor, seksueel getinte opmerkingen of gedrag, uitschelden en vrouwen regelrecht laten weten dat ze minder zijn dan een man). Terwijl welwillend seksisme gevaarlijker is dan vijandig seksisme omdat het aangezien wordt voor vriendelijkheid. De houding van een vijandige seksist is tenminste duidelijk, er is geen twijfel dat die de mannelijke dominantie en onderwerping van vrouwen wil bevestigen en in stand houden.

De houding van een welwillende seksist daarentegen lijkt op het eerste gezicht heel anders. In de ogen van dit soort mannen zijn vrouwen gevoelig en moeten zij beschermd worden, ook tegen zichzelf. Vrouwen hebben namelijk weinig capaciteiten en moeten door een man geholpen en geleid worden. Maar deze neerbuigende houding is net als vijandig seksisme gericht op behoud van mannelijke dominantie en beheersing van middelen op het economische en politieke domein.

Vriendelijk masker
Welwillend seksisme is in organisaties een groot gevaar voor ambitieuze vrouwen. Het stereotype beeld van de vrouw als zacht, vriendelijk en lief zet het vooroordeel in de werking dat een vrouw niet in staat is om kordaat, assertief en competitief op te treden. Terwijl deze eigenschappen als cruciaal gezien worden voor de topposities in de politiek en het management. Doordat vrouwen al bij voorbaat gediskwalificeerd worden als bekwame leiders krijgen ze niet de nodige steun uit hun omgeving en dan met name loopbaanondersteuning van hun leidinggevenden.

De neerbuigende houding van een collega of leidinggevende (verpakt in welwillend seksisme) wordt vaak aangezien voor vriendelijkheid. Daarom zijn vrouwen er niet op bedacht om tegengas te geven. Als een vrouw deze neerbuigende houding wel doorziet en in verzet komt, wordt ze zelfs door andere vrouwen vreemd aangekeken en veroordeeld. Want wat is er verkeerd met opmerkingen als ‘je bent zo aardig, ’je bent een geweldige moeder‘ of ’laat mij helpen, deze tas is veel te zwaar voor je’? Ze zijn lief, nietwaar?

Deze, op het oog ’vriendelijke‘ opmerkingen bevestigen sekseongelijkheid, want ze dragen de volgende boodschap:  ‘vrouwen zijn niet competitief, assertief of prestatiegericht’, ‘een goede moeder offert alles voor haar kinderen op, ook haar ambities’, ‘je bent zwak en je hebt mij nodig om voor jou te zorgen’.

(On)bewust wapen
Met zachte hand werkt welwillend seksisme aan de overtuiging bij vrouwen dat ze zacht, hulpbehoevend, aardig en lief zijn. Welwillend seksisme wordt (of dat nou bewust of onbewust gebeurt) gebruikt om vrouwen te ontwapenen. Een mooi voorbeeld is het lijstrekkersdebat in 2010 toen presentatrice Mariëlle Tweebeke een lastige vraag aan de toenmalige lijstrekker van het CDA, Balkenende, stelde. In plaats van een antwoord te geven, zei hij: ‘U kijkt zo lief’. Dat leverde hem hoongelach uit de zaal op, maar had toch effect op Mariëlle, ze herhaalde de vraag namelijk niet.

Zonder dat vrouwen dat beseffen en willen, verzwakt welwillend seksisme hen cognitief, het geeft hun zelfvertrouwen een knauw, en veroorzaakt twijfels over hun self-efficacy (vertrouwen in eigen kunnen). Als ze dan een hoge positie in de politiek of een organisatie willen, gaan ze toch twijfelen of ze er daadwerkelijk voor geschikt zijn. Ze worden ook gewaarschuwd. Want machtsposities zijn zwaar, ze passen niet bij de zachte en verzorgende natuur van de vrouw. Ze kunnen een ontwrichtende werking hebben op gezinnen. Want de macht zou vrouwen afleiden van hun ‘natuurlijke’ rol als moeder en huisvrouw. Deze neerbuigende bezorgdheid benadrukt de stereotiepe vrouwelijke eigenschappen die zowel in de organisatie als bij de vrouwen zelf een gevoel van lagere competentie oproepen.

Misgelopen kans
Op een werkplek beperkt welwillend seksisme vrouwen in hun ambities. Om hun gevoelens te sparen, krijgen zij minder negatieve feedback dan mannen, maar ook minder uitdagende opdrachten. Dat terwijl feedback en uitdagende opdrachten noodzakelijke voorwaarden zijn voor ontwikkeling van competenties die een promotie mogelijk maken.

Leidinggevenden die bewust of onbewust geloven dat een vrouw te weinig daadkracht en wilskracht bezit om moeilijke taken aan te kunnen, zullen geen moeite doen om loopbaanambities van een vrouw te steunen. Ze zullen eerder moeite doen een vrouw te beschermen voor zware taken en functies die lange uren vereisen, reizen naar het buitenland en het nemen van moeilijke beslissingen. Op die manier krijgen vrouwen niet de kans projecten aan te pakken die veeleisend, stimulerend en nieuw zijn. Zo kunnen ze niet laten zien dat ze bekwaam en vastberaden zijn en worden daardoor niet overwogen voor een promotie, wat hun gevoel van competentie en self-efficacy nog verder ondermijnd.

Tegengif
Een ambitieuze vrouw die promotie wil, moet zich niet in slaap laten sussen met lieve woordjes en hulpvaardige houding van collega’s en leidinggevende, maar daarop bedacht zijn. Een mindset van ‘ik heb het nog nooit gedaan, dus ik denk dat ik het kan’, kan daarbij behulpzaam zijn. Negatieve feedback (mits gericht op hoe het beter kan) is niet een straf, maar een kans om te groeien en je te ontwikkelen. Iemand die niet bang is fouten te maken, bewijst daarmee aan de omgeving in staat te zijn om kansen te benutten, moeilijke beslissingen te nemen en hard te werken.

Niet alleen mannen, ook vrouwen kunnen andere vrouwen onderschatten. Toch heeft een neerbuigende houding van een vrouw geen negatieve invloed op een vrouwelijke collega of ondergeschikte. Voor organisaties is het daarom van belang te zorgen voor vrouwelijke rolmodellen, coaches en mentoren. Ook al denken succesvolle vrouwen soms geringschattend over hun vrouwelijke medewerkers, ze zullen daarmee minder schade berokkenen dan een mannelijke manager die vrouwen lief en aardig vindt en hen graag wil helpen.

Mannen kunnen seksisme bevechten door eigen opvattingen over hoe een vrouw hoort te zijn en zich te gedragen, te bevragen en bij te stellen. En niet door vrouwen te beschermen, maar juist door ze bloot te stellen aan uitdagingen, door hen aan te moedigen om de uitdagingen aan te gaan en ze te steunen bij het zoeken naar de oplossing van hun eigen   problemen.

Qeen Bee

‘Queen Bee’ vanuit overleving!

Vrouwen die posities in het topmanagement van (beursgenoteerde) bedrijven bekleden, worden gezien als ambassadeurs die andere vrouwen omhoog kunnen trekken. Gek genoeg vormen zij voor andere jonge, ambitieuze vrouwen juist vaak het grootste obstakel. In de media en in de volksmond noemt men hen Queen Bees.

De Queen Bee komt vooral voor in organisaties met een sterke mannelijke cultuur. Een organisatiecultuur waar mannelijke eigenschappen als positief gezien worden en vrouwelijke eigenschappen als zwak en negatief, vormt een bedreiging voor de carrière van een ambitieuze vrouw. Ze ziet soms geen andere weg dan ‘in woord en daad’ haar mannelijke eigenschappen te benadrukken (assertiviteit, wedijver, nemen van risico’s) en zich te distantiëren van andere vrouwen en ‘typisch vrouwelijk gedrag’ (empathisch, ondersteunend, coöperatief).

One of the guys
Om dit gedrag vol te houden moet een vrouw veel opofferen om te bewijzen dat ze een toppositie waard is en net zo goed kan presteren als elke mannelijke collega. Door lange dagen te maken, nooit vrij te nemen voor haar zieke kind of tijd voor haar hobby’s, wordt ze one of the guys. En dan verlangt men van haar dat ze andere vrouwen in het bedrijf de kans geeft promotie te maken. Maar dat gaat niet zomaar! De positie die zij met veel moeite en offers heeft kunnen bereiken, gaat ze toch niet domweg aan het eerste het beste vrouwtje afstaan.

Voor een Queen Bee betekent de weg naar de top toewijding, opoffering, geen ‘zachte’ vrouwelijke eigenschappen maar een ‘harde’ competitiegerichte instelling. Het gaat om individuele inspanning en niet om teamsport. In dat opzicht voldoet een Queen Bee wel aan de verwachtingen die men van een leidinggevende heeft, maar niet aan de verwachtingen die mannen en vrouwen van vrouwen hebben.

Bitches
Het is dan ook geen verrassing dat het topmanagement uit mannen en vrouwen bestaat die mannelijke eigenschappen bezitten en tentoonstellen en vrouwelijke eigenschappen verafschuwen. Tegelijkertijd willen organisaties meer genderdiversiteit in hun bestuur en commissariaten. Om dat te bereiken pleiten ze voor vrouwenquota en verwachten ze van succesvolle vrouwen dat zij andere vrouwen zullen steunen om de top te bereiken. Dat wil zeggen, ze doen beroep op hun vrouwelijke kwaliteiten (empathie en samenwerking). Als ze dat vervolgens niet doen, zijn ze bitches die andere vrouwen niet willen helpen.

In principe is het beeld van een vrouw die anderen helpt stereotiep en seksistisch. Als een man in een hoge managementpositie de promotie van zijn ondergeschikten tegenhoudt, of zich niet om het lot van zijn mannelijke werknemers bekommert, trekt men zijn positie als leider niet in twijfel. Hij wordt in de media niet negatief afgeschilderd en zijn beeld als succesvolle man blijft onbetwist. Terwijl vrouwen die hetzelfde gedrag vertonen aan de schandpaal worden genageld.

Genderbias
Zolang organisaties ‘de leider’ als mannelijk zien, dat wil zeggen associëren met mannelijke eigenschappen, zullen zij voornamelijk vrouwen aantrekken die bereid zijn de geldende (mannelijke) cultuur en stijl van leidinggeven te assimileren en zich van hun ‘minderwaardige’ vrouwelijke eigenschappen te distantiëren.

Pas als organisaties kritisch hun cultuur scannen op genderbias en de vrouwelijke eigenschappen van een leidinggevende net zo hoog en positief waarderen als de mannelijke, zullen ze vrouwen aan de top krijgen die niet bang zijn om ‘vrouw’ te zijn en ongetwijfeld het aandeel van vrouwen in het topmanagement willen vergroten.

 

Leiding geven aan hoogbegaafden

Leiding geven aan hoogbegaafden

Hoogbegaafden zijn zelfstandig, creatief, innovatief, snelle denkers, energiek en houden van uitdagingen. Ze eisen veel van zichzelf en hebben hoge ethische standaards. Integriteit en kwaliteit vinden ze belangrijk. Dat kan ze voor uw organisatie zeer waardevol maken. Mits u kunt zorgen voor een goede fit tussen hoogbegaafde en zijn of haar takenpakket, dan zullen effectiviteit en productiviteit hoog zijn.

Hun gedrevenheid, onafhankelijkheid en gevoeligheid kan echter ook tot problemen op de werkvloer leiden. Als ze hun kwaliteiten niet kunnen inzetten kunnen hoogbegaafden gefrustreerd en verveeld raken. Dat kan tot uiting komen in arbeidsconflicten en/of ziekteverzuim.
Als u deze waardevolle medewerker niet kwijt wilt raken dan kunnen de volgende punten u wellicht helpen in omgaan met uw hoogbegaafde medewerkers:

Autonomie: Geeft het takenpakket de medewerker voldoende ruimte om het werk zelf te organiseren, plannen en uitvoeren naar eigen inzicht? Zijn de doelstellingen en de beoogde resultaten duidelijk gecommuniceerd zodat het werk zonder tussentijdse controle en strakke procedures uitgevoerd kan worden?

Uitdaging: Krijgt de medewerker de kans om zich verder te ontwikkelen, projecten aan te pakken die interessant zijn en werkzaamheden uit te voeren die niet direct tot het eigen takenpakket behoren?

Gelijkwaardigheid: Sta open voor ideeën en suggesties. Veeg ze niet meteen van tafel, maar stel vragen en denk erover na. Een hoogbegaafde ziet vaak verbanden tussen verschillende onderwerpen die voor anderen niet altijd duidelijk zijn. Dat vraagt om vertrouwen, positieve feedback en een onderbouwde, logische verklaring als een suggestie niet opgevolgd wordt.

Komt u zelf er niet uit om de knelpunten te vinden en/of op te lossen, dan kunt u hulp inroepen van een Arbeids- en organisatie psycholoog. Het liefst iemand met affiniteit met hoogbegaafde volwassenen.

BloemRaad Psychologen hebben ervaring met werknemers met een sterke focus op inhoud, gedrevenheid, innovatiedrift en alle valkuilen die deze kwaliteiten kunnen veroorzaken. We weten ook dat hoogbegaafden een grote meerwaarde kunnen hebben voor uw organisatie en kunnen zorgen dat uw organisatie zich steeds kan vernieuwen. Koester deze talenten en laat ze niet onbenut!

Terug naar hoofdpagina

Kenmerken van hoogbegaafden

Kenmerken en kwaliteiten van hoogbegaafde volwassenen

Kenmerken en kwaliteiten van hoogbegaafde volwassenen 

In 2008 werd met behulp van het Delphi-onderzoek een model ontwikkeld, waarbij hoogbegaafdheid niet alleen betrekking heeft op een hoge cognitieve intelligentie, maar staat voor een samenspel tussen denken, waarnemen, voelen, zijn, willen en doen (Kooijman-van Thiel, 2008).
Naar aanleiding van dit model kunnen een aantal kenmerken en vooral kwaliteiten van hoogbegaafden vastgesteld worden. Helaas kunnen juist deze kenmerken/kwaliteiten ook tot problemen op de werkvloer leiden.

In hoeverre kunt u zich herkennen in de volgende kenmerken/kwaliteiten of juist de valkuilen?

Behoefte aan uitdaging en afwisseling kan leiden tot ontevredenheid als het takenpakket daar niet aan voldoet. Dat kan leiden tot job-hopping of verveling. Of u bemoeit zich met het werk dat niet tot uw takenpakket behoort wat tot irritaties bij uw collega’s en uw leidinggevende kan leiden.

Kan de situatie, probleem, opdracht snel overzien, legt verbanden tussen verschillende domeinen en kan daardoor snel verschillende oplossingen aandragen. Door het snelle denken worden stappen overgeslagen en worden collega’s in dit denkproces achtergelaten. U ergert zich dan omdat het zo lang duurt voordat uw collega’s de materie begrijpen en hebt de neiging om de taak maar zelf uit te voeren. Dat kan leiden tot verstoringen in communicatie en onbegrip bij de collega’s; ze vinden u arrogant, betweterig en lastig.

Autonomie, die zich uit in zelfstandig werken en beslissingen nemen, is voor u zeer belangrijk. U wil zich in uw werk niet laten beperken door formele gezagsverhoudingen of bestaande werkprocedures. De inhoud en het resultaat zijn voor u veel belangrijker. Daarbij bestaat de kans dat u geen oog hebt voor gezagsverhoudingen en ‘kantoorpolitiek’, wat tot irritaties kan leiden bij uw collega’s en leidinggevenden. Ze kunnen zich door uw manier van werken bedreigd voelen, omdat ze respect willen voor hun gezag.

Creatief, innovatief, nieuwsgierig. U heeft een grote scheppingsdrang en zoekt steeds naar nieuwe mogelijkheden en projecten; u wilt uw ideeën realiseren. Daarbij kan het gebeuren dat u de al opgestarte taken laat liggen, komt u de afspraken niet na en worden de projecten niet afgerond.

Sterk rechtvaardigheidsgevoel. U kunt zich moeilijk schikken naar de normen en waarden die niet corresponderen met die van u en hebt de neiging om onrecht te bestrijden. U wijst uw collega’s en leidinggevenden op de misstanden in de organisatie. Ethisch handelen en integriteit is voor u heel belangrijk. De zogenaamde ‘klokkenluiders’ zijn vaak hoogbegaafd. Meestal willen de mensen niet steeds op hun fouten gewezen worden dus willen collega’s niet meer met u samenwerken. U wordt uitgesloten uit de groepen, teams; de sociale steun neemt af; u wordt geïsoleerd.

Alert, neemt veel waar. Dat levert veel informatie op die u kunt gebruiken voor ontwikkeling van kennis, maken van analyses, begrijpen van systemen, etc. Maar het kan ook leiden tot overprikkeling. Gevoeligheid voor geluid, licht en andere sensorische prikkels. Dat kan betekenen dat u moeilijk kunt functioneren in kantoortuinen, snel afgeleid wordt, geïrriteerd en gefrustreerd raakt, vooral als u geen invloed uit kan oefenen op uw omgeving. Uw collega’s en leidinggevenden kunnen u lastig vinden omdat ze maar niet begrijpen waar u zich druk over maakt.

Deze lijst met kenmerken is niet uitputtend het bevat alleen de kenmerken waar de meeste hoogbegaafden zich in herkennen. Maar zoals bij alle andere mensen op deze aarde bestaat ook tussen hoogbegaafden onderling een enorm verschil in wat en hoe ze waarnemen, denken en zich gedragen.

Kooijman-van Thiel, M.B.G.M. (2008). Hoogbegaafd, dat zie je zo! Over zelfbeeld en imago van hoogbegaafden. Ede: OYA Productions.

Terug naar hoofdpagina

 

 

 

Acceptance and Commitment Therapy

Acceptance and Commitment Therapy (ACT)

Veel therapieën richten zich op het controleren of aanpassen van de context; ACT daarentegen richt zich op het veranderen van de reactie op de context. Een basisveronderstelling van ACT is dat mensen weinig of zelfs geen controle op de gebeurtenissen, emoties en gedachten hebben. Daarom is het volgens ACT niet echt effectief als we die proberen te veranderen. Waar een mens wél invloed op heeft, is de manier waarop we op deze gebeurtenissen, gedachten en emoties reageren – ons gedrag. Het doel van ACT is het ontwikkelen van psychologische flexibiliteit, dat wil zeggen het vermogen om op een effectieve manier om te gaan met de gebeurtenissen in het leven. Het vormt een leidraad voor een gezonde coping, bevordering van het welzijn en kwaliteit van het leven ondanks de ervaren klachten of pijn.

De basis van ACT bestaat uit zes kernprocessen die nauw samenhangen met elkaar:

 

Acceptatie betekent ruimte geven aan alle gedachten en gevoelens, ook die die we niet willen hebben. Accepteren dat we niet altijd oké zijn, dat we pijn mogen hebben, dat negatieve gedachten ook bij ons horen.

Mindfulness stelt ons in staat om alles wat rondom ons en in ons gebeurt, te ervaren en te voelen.

Defusie leert ons dat onze gedachten gebaseerd kunnen zijn op aannames, veronderstellingen, misvattingen en andere taalconstructen die niet per se op waarheid gebaseerd zijn.

Het Zelf geeft aan dat we met meer zachtheid en mededogen met onszelf mogen omgaan. We oordelen vaak te streng over onszelf en hanteren een zelfbeeld dat veel te hoge eisen stelt aan ons functioneren.

Waarden maken ons bewust van wat we echt willen in dit leven, wat we echt belangrijk vinden.

Toegewijd handelen spoort ons aan om het eigen gedrag af te stemmen op onze waarden, zodat we ons leven leiden zoals wij het willen en niet zoals de omgeving het dicteert.

Tezamen vormen deze elementen Psychologische flexibiliteit: het vermogen om flexibel om te gaan met problemen die je tegenkomt in je leven (acceptance), terwijl je actie onderneemt op basis van je waarden (commitment).

ACT werd net voor de eeuwwisseling ontwikkeld door een aantal psychologen uit de Verenigde Staten (Steven Hayes, Kelly Wilson en Kirk Strosahl) en valt onder de zogenaamde tweede generatie van cognitieve gedragstherapieën. Het richt zich op zowel het waarneembaar gedrag als ook op denken en voelen. Het menselijk gedrag is het resultaat van zowel direct als indirect leren. Daarom heeft ACT twee theorieën als basis:

Het radical behaviourism dat zich richt op zowel het gedrag dat in de buitenwereld vertoond wordt als ook de processen die gaande zijn in de binnenwereld van een individu..

Een andere basis van ACT is de Relational Frame Theory (behavioristische theorie over taal en cognitie), die het proces van indirect (afgeleid) leren tracht te verklaren. Volgens deze theorie maken mensen associaties tussen stimuli die ze zelf nooit persoonlijk hebben ervaren. Dat wil zeggen dat hun gedraag niet door een directe (leer)ervaring bepaald wordt, maar door wat ze hebben gehoord of gelezen over de ervaringen van anderen. Het gedrag wordt dus bepaald door taal. Dat geeft de mens een waardevol vermogen om verschillende stimuli met elkaar te associëren en ervan te leren zonder ze ooit te hebben ervaren (relational framing). Het gevaar van relational framing is dat de gedachten als werkelijkheid en als waar ervaren worden, terwijl ze meestal geen reële basis hebben. Dat kan leiden tot onrealistische denkbeelden (“ik moet altijd perfecte resultaten afleveren”) die in het dagelijks functioneren belemmerend kunnen werken (een taak wordt vaak laat of helemaal niet afgemaakt).

In deze visie is gedrag altijd een reactie op een gebeurtenis in onze omgeving die gekleurd wordt door onze subjectieve waarneming van deze gebeurtenis en gedicteerd door onze gedachten, emoties en ervaringen in het verleden.

Sinds de eerste publicatie van het basisboek over ACT in 1999 is er in de klinische en academische wereld veel interesse geweest voor deze techniek. De techniek wordt ook regelmatig onderworpen aan onderzoek. In deze onderzoeken is aangetoond dat ACT een effectieve methode is voor uiteenlopende problematieken. In Australië is ACT erkend als de behandelmethode voor chronische pijn, angststoornissen, OCD en werkstress. In VS is ACT opgenomen in het Nationale Register voor Evidence Based Practices van het Amerikaanse ministerie voor de geestelijke gezondheid (Substance Abuse and Mental Health Services Administration) en in het register van Research Supported Treatments van de APA (American Psychological Association). In Nederland heeft het onderzoek van Bohlmeijer en zijn collega’s, uitgewezen dat na afloop van een ACT traject mensen aantoonbaar zijn gaan floreren, dat wil zeggen dat zij een hogere mate van emotioneel, psychologisch en sociaal welbevinden ervaren dan voorafgaand aan de therapie.

Een grotere psychologische flexibiliteit leidt tot meer veerkracht om het hoofd te bieden aan de situaties die in het verleden tot problemen hebben geleid. Dat resulteert in een betere communicatie, meer plezier en tevredenheid in het werk en het dagelijks leven, meer zelfvertrouwen en succes als professional of leider.

Wilt u meer informatie over ACT, of wilt u zich aanmelden voor een traject, mail uw vraag of verzoek naar info@blomraadpsychologen.nl

 

Terug naar hoofdpagina

 

Bronnen:

Batink, T. & Peeters, F. (2018). Acceptance and commitment therapy (ACT). De Psycholoog, 6,11-21.

Bohlmeijer, E. T., Lamers, S. M. A., & Fledderus, M. (2015). Flourishing in people with depressive symptomatology increases with Acceptance and Commitment Therapy. Post-hoc analyses of a randomized controlled trial. Behaviour Research and Therapy, 65, 101–106.

Jansen, G. & Batink, T. (2014). Time to Act!. Zaltbommel: Thema.

Jansen, G. (2018). How 2 ACT. Gijs Jansen.

Öst, L.G. (2008). Efficacy of the third wave of behavioural therapies: A systematic review and meta-analysis. Behaviour Research and Therapy, 61, 105-121

“Who you gonna call?”

Brendan Church on Unsplash

Hulp bij werkgerelateerde psychische klachten.

Veel werkgevers sturen hun medewerkers die door stress of andere psychische klachten dreigen uit te vallen, naar de GGZ. Dat lijkt een goede actie want psychische klachten hebben een grote impact op het welzijn en functioneren van medewerkers. Dus hoe sneller een medewerker met psychische klachten hulp ontvangt, des te sneller is hij/zij weer vitaal en productief aan het werk!

Daarnaast draagt de werknemer zelf de kosten voor deze hulp via zijn ziektekostenverzekering en bespaart de werkgever geld, denkt hij/zij. Het is nog de vraag of dat klopt – wat zijn uw ervaringen?

De GGZ heeft meestal lange wachtlijsten waardoor het gemiddeld negen weken of langer duurt voordat de medewerker de eerste afspraak heeft. Intussen kunnen de klachten verergeren met verzuim als gevolg. Dat betekent het doorbetalen van het salaris bij ziekte, zonder productie als tegenprestatie en vaak moet een vervangende werkkracht ingehuurd worden om productie op pijl te houden.

Als het om uitgevallen managers gaat is het probleem soms zelfs groter omdat de organisatie opdrachten mis kan lopen of de projecten stil komen te staan. Resultaat: hoge kosten. Een verzuimdag kost gemiddeld 250 euro en de gemiddelde duur van het psychisch verzuim bedraagt 226 dagen wat snel een bedrag van boven 56 duizend euro oplevert.

Daarnaast worden niet alle GGZ behandelingen (bijvoorbeeld de behandeling voor burn-out valt buiten de basisverzekering) door de zorgverzekeraars vergoed en u zult alsnog mee moeten betalen. Wat waren uw kosten in het afgelopen jaar voor het ziekteverzuim door psychische klachten?

Dat kan anders. Werk gerelateerde psychische klachten kunnen uitstekend behandeld en zelfs voorkomen worden door een arbeidspsycholoog. De diensten van arbeidspsychologen worden niet vergoed door de zorgverzekeraars, daarom zijn ze niet de eerste keus van de werkgevers. Maar een arbeidspsycholoog kan juist kosten besparen. Ze hebben geen wachttijden en leveren maatwerk waardoor uw medewerker niet uitvalt of snel weer aan het werk is. Daarmee bespaart u op de loondoorbetaling bij ziekte en u hoeft niet (of zeer kort) een vervangende werkkracht in te huren.

Behalve dat een arbeidspsycholoog voor een snelle terugkeer van uw medewerker zorgt, kan een arbeidspsycholoog u zelfs adviseren hoe u in de toekomst psychische klachten bij uw medewerkers kunt voorkomen.

Een arbeidspsycholoog is geen kostenpost, maar een slimme investering, die zich ruimschoots terugverdient. Of denkt u zelf daar anders over? Laat het mij weten wat uw ervaringen zijn.

Maak thuiswerken minder stressvol

Maak thuiswerken minder stressvol

Als we meerdere ballen in de lucht, moeten houden, zoals in deze tijd (werken met kinderen op schoot of een mopperende partner naast je), hebben we de neiging om te multitasken. Dat maakt de situatie vaak slechter i.p.v. beter. Wat u nodig hebt is goed tijdmanagement. U heeft vast ooit in uw werkverleden een cursus tijdmanagement ontvangen. Het is nu een uitstekende tijd om die kennis op te frissen. Wat kunt u delegeren? Wat kunt u in de prullenmand gooien? Hoe plant u uw prioriteiten?
Vergeet niet het begin en het eind van uw werktijd te bepalen, neem regelmatig een pauze en houd u zich aan eigen afspraken. De werktijd hoeft niet in één blok gepland te worden. U moet nu met veel meer variabelen rekening houden dan op kantoor, zoals kinderen of uw partner. In deze tijd heeft u ook een unieke gelegenheid om rekening te houden met uw eigen energiepatroon. D.w.z. werkt u makkelijk ‘s ochtends vroeg of komt u pas laat op gang en bent u op uw best in de tweede helft van de middag of in de avond. Nu kunt u dat meenemen in de organisatie van uw werk.
We functioneren het best als we ons ongestoord op een taak kunnen concentreren, zonder storingen en wanneer we niet meerdere taken tegelijkertijd proberen uit te voeren. Bijvoorbeeld: plan drie blokken van 90 minuten van ongestoord werken (als kinderen gamen of slapen, partner doet boodschappen of houdt zich bezig in een ander deel van de woning). Zorg tijdens die 90 minuten dat u zich op één activiteit per keer concentreert. Maak ook duidelijke afspraken met uw kinderen en partner. De overige 1,5 uur van uw productieve werktijd kunt u gebruiken voor taken die geen grote concentratie vereisen.
Probeer het voor een week en vergelijk uw productiviteit met de weken hiervoor! Wedden dat die gestegen is.

Zorg voor voldoende ontspanning. Blijf niet achter de computer zitten, doe wat fysieke inspanning. Bewegen is niet alleen goed voor uw lichaam, maar ook voor uw concentratie- en denkvermogen. Lees een boekje samen met uw kind of speel met Lego. Als u de kinderen een onverdeelde aandacht van een uur (of zelfs van een half uur) per dagdeel geeft, dan zijn ze veel beter in staat om voor een langere tijd zichzelf te vermaken en respecteren ze uw werktijd.
En dames – zorg voor kinderen, huishouden en mantelzorg is niet alleen uw verantwoordelijkheid. Maak afspraken met uw partner hoe u de taken kunt verdelen. Zowel uw partner als uw kinderen, zijn in staat om taken van uw over te nemen. Delegeer!

Thuiswerken betekent gemis van collega’s, sociale contacten, gemis van ingeslepen gedragspatronen, technologie en klanten. En het kan enorm veel voordelen hebben: geen file, eigen tijd indelen, kinderen zien opgroeien. De tijd die we anders in een file doorbrengen kunnen we nu gebruiken om uit te slapen, sporten, ‘quality time’ met uw partner en kinderen, en zo veel meer.
Deze tijd van corona en verplicht thuisblijven kan heel veel stress opleveren, maar een goede organisatie van uw werk en andere verplichtingen kan deze stress aanzienlijk verminderen.

Lees ook:
Waarom multitasking slecht voor je is

Tijdmanagement

Tijdmanagement

Uw tijdmanagement kunt u het beste indelen in een schema. Een tijdmanagementschema verdeelt uw activiteiten in vier kwadranten die aangeven in hoeverre uw activiteiten dringend en belangrijk zijn.
Om te bepalen of een werkzaamheid of een activiteit dringend en belangrijk is, stelt u zich de volgende twee vragen:

  • Moet deze activiteit nu uitgevoerd worden of kan het tot morgen wachten?
    Als de activiteit niet kan wachten dan is het dringend.
  • Moet ik deze activiteit uitvoeren of kan iemand anders dat ook doen?
    Kan de activiteit niet door iemand anders uitgevoerd worden dan is het belangrijk.

 

Kwadrant A: een taak is belangrijk en dringend
In kwadrant A bevinden zich activiteiten of taken die zo snel mogelijk moeten worden uitgevoerd en die u niet aan iemand anders kunt overlaten. Dringende taken zijn taken die meteen uw aandacht nodig hebben, ze hebben de hoogste prioriteit. Hier reageert u voornamelijk op wat u op dat moment tegenkomt of wat op u afkomt, of wat u ziet, voelt of ervaart (zogenaamde brandjes blussen). Als u dagelijks of regelmatig voornamelijk met de taken in dit kwadrant bezig bent dan maakt u een grotere kans op stress.

Kwadrant B: een taak is belangrijk, maar niet dringend
In kwadrant B horen activiteiten, werkzaamheden en taken die niet dringend maar wel voor u persoonlijk belangrijk zijn, als u te lang wacht met het uitvoeren ervan dan worden ze op den duur wel dringend.
Met uw takenlijst die bol staat van prioriteiten uit kwadrant A, is de neiging groot om de activiteiten in kwadrant B te negeren, omdat ze niet dringend zijn (dus ze lijken te kunnen wachten). Wilt u echter rust in kwadrant A brengen en uw kans op stress verminderen, dan doet u er goed aan om uw aandacht te vestigen op de taken uit kwadrant B.
Succesvolle mensen houden zich voornamelijk bezig met de activiteiten uit kwadrant B.

Kwadrant C: een taak is niet belangrijk, wel dringend
In kwadrant C bevinden zich werkzaamheden die dringend zijn, maar voor u persoonlijk niet belangrijk. Dat zijn meestal problemen die een ander kan oplossen of activiteiten die een ander kan uitvoeren. De activiteiten in kwadrant C kunt u dus delegeren.

Kwadrant D: een taak is niet belangrijk en ook niet dringend
In kwadrant D zitten activiteiten die niet belangrijk en ook niet dringend zijn. Ze zijn een tijdvulling of misschien zelfs tijdverspilling. Ze vergroten alleen uw tijdsdruk, omdat u de tijd die u aan deze activiteiten kwijt bent niet kunt gebruiken om activiteiten in kwadrant A of B uit te voeren.

Nog een aantal tips om tijdsdruk te voorkomen:

  • Zorg ervoor dat u per dag minimaal 2,5 uur achter elkaar ongestoord kunt werken (geen bezoek, telefoon of mail). Bij een storing duurt het 10 minuten voordat u uw concentratie weer terug hebt.
  • Check uw e-mail niet constant, maar reserveer daarvoor twee vaste tijdstippen per dag.
  • Doe moeilijke taken wanneer u de meeste energie hebt.
  • Doe taken waar weinig concentratie voor nodig is op momenten dat uw aandacht verslapt.
  • Stel onprettige taken niet uit, dat blokkeert uw creativiteit en productiviteit.
  • Plan uw tijd niet te krap. Maak een reële schatting van de tijd die u voor een klus nodig hebt en tel daarbij 15 procent op. Laat vervolgens minimaal 15 minuten tussen de laatste en de volgende klus. Hebt u een secretaresse? Stem de agenda samen af en instrueer hoe u die gepland wilt hebben.
  • Zet alle taken die minimaal 30 minuten duren niet op uw takenlijst, maar noteer ze in uw agenda.
  • Neem momenten van ontspanning in uw agenda op.
  • Doe altijd één ding tegelijk, want liever één ding helemaal af dan twee voor de helft.