Auteur: Ana Bloemraad

Praktijkbox

Praktijkbox

In deze praktijkbox zijn een aantal aanbevelingen en instrumenten opgenomen die een HR professional kunnen helpen om duurzame inzetbaarheid van de medewerkers gericht aan te pakken. Er zijn echter zoveel onderzoeken naar werkbare interventies gedaan dat het in het bestek van dit artikel niet mogelijk was om alle onderzoeken in de aanbevelingen weer te geven. Meer informatie kunt u vinden op http://www.duurzameinzetbaarheid.nl. Of u kunt contact opnemen met de arbeids- en organisatiepsychologen van BloemRaad Psychologen voor een oplossing op maat.

Aanbevelingen

  • Duurzame inzetbaarheid is vaak maatwerk. Kijk per individu naar diens specifieke talenten en behoeftes. Vergeet daarbij niet de werkcontext mee te nemen – kunnen er aanpassingen en of verbeteringen aan zijn/haar werksituatie aangebracht worden. Zo kunt u maatregelen treffen die de balans tussen de belasting en belastbaarheid van de werknemer kunnen herstellen of versterken.
  • Zorg dat functies voor oudere werknemers niet te simpel zijn, maar biedt oudere (en jongere) werknemers de gelegenheid werk te doen dat hen motiveert, uitdaagt en ze de ruimte (autonomie) biedt er een eigen draai aan te geven.
  • U kunt zorgen voor een goede employability als u zowel jonge als oudere medewerkers stimuleert om zich continu te ontwikkelen door ze opleidingsmogelijkheden aan te bieden.
  • Houd toekomstgerichte gesprekken waarin positieve en uitdagende doelen gesteld worden. Praat over welke mogelijkheden er zijn om door te werken. Welke waarden zijn er verbonden aan het werk.  Zo wordt een doorwerkperspectief ontwikkeld (in plaats van uitkijken naar het pensioen). Dat kan de inzetbaarheid verhogen vooral in de allerlaatste jaren voor het pensioen.
  • Coaching en andere manieren van sociale steun verhogen mentaal welbevinden en bevorderen het werkvermogen van werknemers.
  • Soms is het nodig om ontziemaatregelen te nemen, maar wees daar voorzichtig mee en verstrek ze alleen als dat echt nodig is. Want bijvoorbeeld seniorenverlof of verlichting van takenpakket, gebaseerd puur op kalenderleeftijd, kunnen de oorzaak zijn van een negatieve beeldvorming over oudere werknemers. Een negatieve beeldvorming is zeer ongunstig voor duurzame inzetbaarheid en moet zoveel mogelijk voorkomen worden. Zijn de ontziemaatregelen noodzakelijk, zoals vrijstelling van nacht- en weekenddiensten, vul ze dan altijd aan met ontwikkelacties zoals een mogelijkheid voor job-crafting, opleiding, vergroten van autonomie, e.d.
  • Faciliteer werknemers bij het verbeteren van hun leefstijl. Meer bewegen, gezond eten, niet roken en minder drinken. Dat is niet alleen van belang in privé tijd maar zeker ook op het werk. Zo wordt niet alleen de gezondheid bevorderd maar ook het cognitief functioneren.
  • Stimuleer een werksfeer waar de medewerkers positieve emoties kunnen ervaren. Door het ervaren van positieve emoties voelen mensen zich veilig en vrij om te experimenteren, waardoor ze hun horizon verbreden, nieuwe kennis opdoen, andere vaardigheden leren – kortom, zich verder ontwikkelen. Dat kunt u doen door:
    • Vriendelijk gedrag vertonen, goed nieuws delen en sociale relaties koesteren. Bevorderen van respect voor afwijkende meningen en diversiteit.
    • Zich te concentreren op de positieve aspecten van het werk, oplossingsgericht denken, een duidelijke visie creëren, uitdagende doelen stellen en persoonlijke waarden met het werk verbinden.

Gereedschap

  • Het werkvermogen van uw medewerkers kunt u meten met Work Ability Index (WAI). Hiermee krijgt u inzicht in de mate waarin een medewerker zijn/haar werk aan kan, zowel nu als in de (nabije) toekomst. Meer informatie hierover vindt u op Blikopwerk.nl
  • Met de Risico Inventarisatie en evaluatie (RIE), behorende tot een goed arbobeleid, kunt u de risico’s voor de veiligheid, gezondheid en welzijn van de werknemers in kaart brengen. Hiermee kunnen eventuele verbanden tussen ziekteverzuim en arbeidsomstandigheden opgespoord worden. Meer informatie kunt u vinden op Steunpunt RI&E
  • Het management heeft een belangrijke rol bij het bevorderen van welbevinden van werknemers en het faciliteren van de daarbij horende interventies. Met Integraal Gezondheidsmanagement (IGM) kunt u de betrokkenheid van het topmanagement stimuleren. IGM heeft als doel gezonde en bevlogen medewerkers, hogere productiviteit, minder verzuim en een duurzame inzetbaarheid van de medewerkers. Dit is niet een eenmalig product maar een proces dat voortdurende aandacht van het management vereist. Want op de gezondheid van de medewerkers hebben bijvoorbeeld de volgende zaken groot effect: leiderschap, arbeidsverhoudingen, communicatie, de bedrijfscultuur, technologische innovaties, etc. Hoe u IGM aan het management kunt aanprijzen, opzetten en uitvoeren is beschreven in het TNO rapport ‘Integraal Gezondheids Management (IGM). Eindrapportage’  blz. 31-57
  • Wilt u weten hoe het met de bevlogenheid van uw medewerker(s), of uw eigen bevlogenheid is gesteld, dan kunt u dat meten met Utrechtse bevlogenheidschaal (UBES)

Inzetbaarheid fit

Inzetbaarheid, een kwestie van fit

John klopte aan bij een psycholoog wegens zijn stressklachten, het ging niet meer goed op zijn werk. Hij is nu 57 jaar en werkt sinds zijn 31ste jaar bij een team dat zich met digitaliseren en optimaliseren van fabrieksprocessen bezighoudt. Sinds hij bij dit bedrijf binnen is gekomen als programmeur, ontwikkelde John zich naar Manager Innovatie&Projecten. Hij werkte hard en zorgde dat zijn kennis op peil bleef. De resultaten van lange werkdagen en opgeofferde weekends waren een leuk huis, goede toekomst voor zijn twee kinderen en een onbezorgd leven. De nadelen waren dat hij zelden van zijn huis en tuin kon genieten en dat hij zijn kinderen amper zag opgroeien.

Al een tijdje merkt John dat hij slecht slaapt, hij wordt steeds vaker zonder reden geïrriteerd en hij kan steeds moeilijker de energie opbrengen om de taken, die vereist zijn voor zijn functie, uitvoeren. Een opleiding naast voltijd werk, lezingen geven in het binnen- en buitenland, dag en nacht, zeven dagen per week bereikbaar zijn voor zijn klanten – het wordt John te veel.
De psycholoog constateerde een slechte persoon-werk fit. Het werk biedt John niet meer voldoende bevrediging en de kans dat zijn werkvermogen zal afnemen is groot. Stress neemt toe, de bevlogenheid af. Het is de vraag hoe lang kan en wil John zich nog duurzaam inzetten voor zijn werkgever.

John heeft nog steeds passie voor het genereren van nieuwe ideeën die hij in kan zetten voor de succesvolle oplossingen voor zijn klanten. Ook studeren, volgen van trends en het schrijven van rapporten geeft hem nog steeds energie. Hij zou wel veel minder willen netwerken en verkopen en hij wil een betere werk-privé balans. Een paar maanden geleden is zijn eerste kleinkind geboren en John wil heel graag twee dagen per week op het kind passen. Daarnaast wil hij ook af en toe uitslapen en de weekends met zijn gezin doorbrengen en niet met zijn studieboeken.

De psycholoog adviseerde John in gesprek te gaan met zijn werkgever over de aanpassing van zijn werkcontext. De aard van de functie van Manager Innovatie&Projecten kon echter niet aangepast worden. Maar zijn werkgever wilde een harde en gepassioneerde werknemer zeker niet kwijt. Daarom ging John samen met HR op zoek naar een andere functie binnen het bedrijf. Een interessante mogelijkheid was een functie van Adviseur Onderwijs en Innovatie. John zou dan geen leidinggevende rol meer hebben. Hij zal wel moeten studeren om de laatste ontwikkelingen te volgen en de trends te kunnen vertalen naar concrete adviezen voor educatie van zijn collega’s en innovatievoorstellen voor zijn R&D manager. Veel van dit werk zou hij thuis kunnen doen, studie valt dan in zijn werkuren en hij zou nog steeds bezig zijn met het werk dat hij graag doet en dat hem energie geeft. Minder uren en verantwoordelijkheden betekende minder salaris maar de persoon-werk fit zou weer optimaal zijn. John vond dat hij minder eisen had wat geld betreft en dat zijn nachtrust en tijd met zijn gezin hem meer waard was.

Uit het verhaal van John is af te lezen dat duurzame inzetbaarheid niet alleen van een medewerker afhankelijk is (zijn motivatie, kennis, vaardigheden) maar ook van de interactie tussen de medewerker en zijn werk. Het is de verantwoordelijkheid van een medewerker om zijn talenten te ontwikkelen en zijn competenties op peil te houden zodat hij nu en in de toekomst inzetbaar blijft. De verantwoordelijkheid van de werkgever is het scheppen van voorwaarden waaronder de werknemer zich kan ontwikkelen en waar hij zijn competenties  kan inzetten.

Een goede fit tussen persoon en zijn werk leidt tot gezondheid, welbevinden en goede arbeidsprestaties en daarmee tot duurzame inzetbaarheid. Bij een slechte persoon-werk fit zal dat leiden tot stress, gezondheidsklachten, ontevredenheid, verloop en dus verminderde inzetbaarheid van een medewerker.

John zou als Manager Innovatie&Projecten niet meer lang goed functioneren, zijn motivatie nam af en daarmee zijn bevlogenheid en energie. Door een functie te vinden die beter bij zijn levensfase past, steeg zijn motivatie en zijn welzijn, vooral omdat hij werk kan blijven doen waarvoor hij passie voelt. Zo kan John zich de komende decennia weer verder ontwikkelen en met veel plezier en toewijding zijn competenties op peil houden en inzetten voor zijn werkgever.

Lees ook Hoe oud is oud, het verhaal van Rosa

Wat is duurzame inzetbaarheid eigenlijk? Of kijk in de Praktijkbox wat u kunt doen om duurzame inzetbaarheid in uw organisatie te bevorderen.

Hoe oud is oud

Hoe oud is oud

Rosa werkt al sinds haar 22ste jaar in het onderwijs. Ze begon als klasse ondersteuner terwijl ze bezig was met de PABO. Vervolgens gaf ze meerdere jaren les op een basisschool, wat ze goed kon combineren met haar moederschap.

Tijdens haar jaren van lesgeven ontdekte ze dat ze biologie erg leuk vond. Toen ook haar tweede kind naar een middelbare school ging, begon ze naast haar werk met de biologiestudie aan de universiteit. Haar collega’s keken haar vreemd aan toen ze dat vertelde “je zal midden veertig zijn als je afgestudeerd bent” zeiden ze. Rosa zag niet hoe dat een bezwaar zou kunnen zijn. Haar kinderen zouden dan al bijna volwassen zijn en voor haar zou dat een perfect moment zijn voor de volgende stap in haar carrière. Haar werkgever steunde haar graag in haar ambitie ook al betekende dat, dat ze op den duur zou vertrekken. Tijdens haar studie werd ze door de schoolleiding ingezet om aan de zevende en achtste groep praktijklessen in biologie te geven. Rosa vond dat geweldig, vooral toen ze van meerdere kinderen hoorde dat ze later iets met biologie wilden doen. Na het verkrijgen van haar diploma wilde ze op een middelbare school biologieles gaan geven en dat is gelukt.

Inmiddels heeft Rosa haar 50ste verjaardag gepasseerd en wordt door haar werkgever beschouwd als senior. Dat betekent dat ze binnenkort aan allerlei tests onderworpen zal worden die haar werkvermogen zullen meten. Dat vindt ze frustrerend want ze voelt zich helemaal niet oud. Ze heeft hier echter wel begrip voor. Ze ziet dat veel van haar collega’s het moeilijk hebben. Ze hebben last van vermoeidheid en stress. Niet alleen haar leeftijdsgenoten, maar ook jongere collega’s. De administratieve lasten worden hoger en het aantal leerlingen per klas neemt toe. Zelf zou ze daar ook graag verandering in zien. Maar ze ziet ook dat sommige collega’s geen moeite doen om hun werk interessant te maken, of nieuwe kennis van leertechnieken of methoden te vergaren. Ze snapt het, ze zijn moe, maar gelukkig is zij dat niet.

Rosa heeft al een planning gemaakt voor haar gesprek met haar personeelsmanager. Tijdens haar studie heeft ze een aantal colleges gevolgd over de bouw en functie van hersenen. Dat vond Rosa reuze interessant. Nu wil ze deze kennis over psychobiologie toepassen en een klas beginnen voor hoogbegaafde leerlingen. Dat zal haar misschien een nieuwe uitdaging brengen omdat ze lessen in psychologie zal moeten volgen, maar dat doet ze graag. Ze is door de jaren heen wat zwaarder geworden, rimpeltjes zijn zichtbaar en de trap op rennen lukt niet meer, maar ze is nog lang niet uitgeleerd en ze is net zo nieuwsgierig als toen ze 22 was.

In het verhaal van Rosa is te zien dat haar kalenderleeftijd weinig zegt over haar vermogen om te leren, haar ambities en inzetbaarheid. De kalenderleeftijd geeft alleen aan hoeveel jaartjes we al op deze aardbol verblijven, niets meer en niets minder.

Rosa was altijd zelf zeer proactief in het zoeken naar de mogelijkheden om zich verder te bekwamen en hield zo haar employability en vitaliteit hoog. Sommige medewerkers hebben daar echter hulp van hun (personeel)manager bij nodig. Die kijken helaas vaak naar de kalenderleeftijd, wat kan leiden tot leeftijdsdiscriminatie dat grote nadelen kan hebben voor het werkvermogen van een medewerker.

Als een bedrijf wil inschatten in hoeverre een werknemer inzetbaar is en welke steun zij/hij kan gebruiken, zou eerder gekeken moeten worden naar andere voorspellers.
Bijvoorbeeld fysieke, mentale en emotionele draagkracht. In sommige beroepen is fysieke, mentale of emotionele belasting groter dan in anderen. Een bouwvakker zou waarschijnlijk fysiek sneller “slijten” dan een administratief medewerker en zou misschien sneller met pensioen willen gaan dan een organisatieadviseur. Daarom zou pensioenbeleid eerder gebaseerd moeten worden op deze ‘functionele leeftijd’ dan op kalenderleeftijd.
Ook de psychosociale leeftijd kan veel informatie opleveren. De psychosociale leeftijd geeft aan hoe oud de werknemer zich voelt. In het verhaal van Rosa zien we dat een vrouw die de 50 is gepasseerd zich geen dag ouder dan 22 kan voelen. Om zo iemand opzij te schuiven als oud in afwachting van pensioen, zou een grote fout zijn en een verlies van een uitstekende kracht voor de organisatie.

Kalenderleeftijd kan dus niet gezien worden als een homogene maat om de inzetbaarheid van medewerkers te voorspellen. Er zijn veel verschillen tussen de medewerkers, daarom zou het voor een organisatie effectiever en productiever zijn als ze hun HR- beleid afstemmen op de individuele mogelijkheden, behoeften, affiniteiten en wensen van hun medewerkers.

Wil een organisatie duurzame inzetbaarheid van hun medewerkers bevorderen dan is het van belang dat er continu geïnvesteerd wordt in de ontwikkeling van de medewerkers ongeacht hun leeftijd. Want er blijkt namelijk geen empirische basis te zijn voor de bewering dat met het klimmen der jaren de inzetbaarheid en arbeidsproductiviteit van werknemers, vermindert.

Lees ook ‘Inzetbaarheid, een kwestie van fit’, het verhaal van John

Wat is duurzame inzetbaarheid eigenlijk? Of kijk in de Praktijkbox wat u kunt doen om duurzame inzetbaarheid in uw organisatie te bevorderen.

Duurzame Inzetbaarheid

Zet duurzame inzetbaarheid op de strategische agenda van uw organisatie!

U kunt spreken van duurzame inzetbaarheid wanneer menselijke bronnen zo worden ingezet en behandeld dat hun toekomstig functioneren gewaarborgd blijft. Dat betekent dat duurzame inzetbaarheid zowel een verantwoordelijkheid is van de werknemer als van de werkgever. De werknemer moet zorgen dat zijn kennis en vaardigheden op peil blijven en de werknemer moet zorgen dat de werknemer zich kan ontwikkelen.

Deze wisselwerking is goed zichtbaar in de visie van Algemene Werkgeversvereniging Nederland (AWVN) op duurzame inzetbaarheid

Ondanks deze eis, die aan werknemers en de werkgevers gesteld wordt, is het gebleken dat werkgevers minder geneigd zijn in ouderen te investeren. Ze bieden hen minder opleidingsmogelijkheden en ze krijgen minder kansen om van functie en taken te veranderen. Terwijl dat van essentieel belang is als het gaat om duurzame inzetbaarheid.

Bij duurzame inzetbaarheid spelen de volgende drie factoren een belangrijke rol:

Werkvermogen of in staat zijn om fysiek en mentaal werk te verrichten. Dat stelt de organisaties voor de uitdaging om hun medewerkers te helpen op een positieve en gezonde manier ouder te worden.

Employability of in bezit zijn van voldoende actuele kennis en vaardigheden om werk te kunnen doen. Employability kan hoog zijn als de werknemers continu leren en hun competenties ontwikkelen. Alleen zo kunnen ze hun talenten optimaal benutten, steeds op de goede plek ingezet worden en een maximale bijdrage leveren aan de organisatie.

Vitaliteit of in bezit zijn van voldoende energie en veerkracht om werk te kunnen doen. Vitale mensen doen hun werk goed en met plezier, ze zijn betrokken bij de organisatie en hebben meestal een goede gezondheid.

Op alle drie factoren kunnen interventies ontwikkeld worden die een gunstige invloed hebben op prestaties en motivatie van een (ouder wordende) werknemer.

Bijvoorbeeld werkvermogen kan op peil worden gehouden door het voeren van op leeftijdsfase gericht beleid. Want optimaal functioneren betekent voor een dertiger heel iets anders dan voor iemand van vijftig.
Prestaties en motivatie, en daarmee employability, van de medewerkers kan op een positieve manier beïnvloed worden door het aanbieden van trainingen, opleiding en coaching.
Een organisatie kan vitaliteit van de medewerkers beïnvloeden door het stimuleren van een gezonde leefstijl en ontmoedigen van ongezond gedrag. En door het creëren van werkcontext die een werknemer stimuleert en uitdaagt.

Dat kan door het nemen van curatieve-, preventieve- en amplitie-gerichte maatregelen.
De curatieve maatregelen worden genomen op het moment dat het misgaat, zoals verzuim, lage productiviteit of ongewenste uitstroom. Dat kost veel moeite en geld en heeft soms maar beperkte gunstige effecten. Daarom is het beter om preventieve maatregelen te nemen die gericht zijn op het voorkomen dat het misgaat. Dat heeft een veel gunstiger effect op de motivatie en prestatie van de medewerkers omdat ze zich gezien en gesteund voelen. Toch zijn ook preventieve maatregelen gericht op probleemgebieden. Veel beter zijn amplitie-gerichte maatregelen die het welzijn en functioneren van alle medewerkers kunnen bevorderen. Met amplitie wordt bedoeld versterken, vergroten en vermeerderen. Bijvoorbeeld versterken van een gezonde leefstijl, vergroten van autonomie en vermeerderen van toekomstgerichte doelen. Hoewel deze maatregelen het grootste positieve effect bereiken, zijn ze het moeilijkst te verkopen omdat de noodzaak voor deze maatregelen onzichtbaar is. Hier worden alleen de effecten duidelijk zichtbaar, namelijk gezonde, bevlogen werknemers die goed presteren en daarmee de winstgevendheid van de organisatie positief beïnvloeden.

Om duurzame inzetbaarheid te bevorderen is niet alleen van belang om vast te stellen hoe productief, gezond en gemotiveerd een medewerker is en met hoeveel plezier hij/zij het werk doet. Het is ook belangrijk om vast te stellen in hoeverre de medewerker in staat gesteld wordt om zijn/haar werk te doen. Worden er middelen en mogelijkheden aangeboden om zich te blijven ontwikkelen en een waardevolle bijdrage te leveren aan de organisatie.

Duurzame inzetbaarheid is een belangrijk thema dat ons de komende jaren bezig zal houden en een HR afdeling speelt daarin een cruciale rol. Neemt u de uitdaging aan?

Duurzame inzetbaarheid in praktijk: het verhaal van Rosa en het verhaal van John.

Voor praktische tips en adviezen kijk in de Praktijkbox

Het effect van transformationeel leiderschap

Het effect van transformationeel leiderschap

Een steeds veranderende markt, technologische ontwikkelingen en schommelingen in interesse en aandacht van de consument vereisen een snelle aanpassing en een grondige verandering van organisaties willen zij overleven. Dat vraagt om een adequaat en effectief leiderschap!

Vaak huren organisaties een ‘verandermanager’ in voor het inzetten en begeleiden van het veranderingsproces. Deze man of vrouw is een tijdelijke kracht en vertrekt op het moment dat de gestelde doelen zijn bereikt. De organisatie functioneert een tijdje goed volgens de nieuwe procedures, methoden en werkwijzen. Maar al snel wordt het nieuwe gedrag vervangen door oude patronen en leidt het motto ‘Zo doen we dat hier’ tot starheid in plaats van tot vernieuwing en innovatie.

Om een organisatie levendig, innovatief en vooruitstrevend te houden is een leider nodig die medewerkers kan inspireren, motiveren en enthousiast weet te maken en houden voor de visie en doelstellingen van de organisatie. Dit type leider gebruikt de kennis en ervaring van de medewerkers, triggert hun anticiperend vermogen en werkt onophoudelijk aan hun ontwikkeling; een leider met een transformationele leiderschapsstijl.

Transformationeel versus transactioneel leiderschap
In de tweede helft van de vorige eeuw introduceerde Burns (1978) twee wezenlijk van elkaar verschillende leiderschapsstijlen: ‘transformationeel’ en ‘transactioneel’ leiderschap.

Het basisprincipe van transactioneel leiderschap, belonen van gewenst gedrag of bestraffen van ongewenst gedrag, heeft tot op zekere hoogte invloed op de prestaties van de medewerkers. Echter treedt bij dit soort conditionering een gewenning op en moet de leider steeds hogere beloningen (of zwaardere straffen) in het vooruitzicht stellen om gewenst gedrag te bewerkstelligen. De economische crisis als gevolg van het neoliberale geloof in hoge beloningen voor de leidinggevenden van grote bedrijven, de exorbitante bonussencultuur in de financiële sector en de ontspoorde marktwerking die tot onrealistisch hoge prijsstijgingen leiden op bijvoorbeeld de huizenmarkt, is een goed voorbeeld van waartoe dit leiderschapsmodel kan leiden.

Willen organisaties bereiken dat mensen het beste uit zich halen? Dat zij meedenken bij het innoveren van productieprocessen, werkmethodes en marktbenadering en daarbij excelleren als professionals? Dan doen ze er goed aan als hun leiders meer kunnen dan alleen orders uitdelen. De leiders moeten hun medewerkers kunnen inspireren, enthousiasmeren, hun doelstellingen met die van het bedrijf verweven en belangstelling voor hen en hun ontwikkeling tonen.

De theoretische basis voor transformationeel leiderschap is gelegd door Bass en Avolio (1990), die vier dimensies van transformationeel leiderschap introduceerden:

  • Inspirerend motiveren, waarbij de leidinggevende duidelijk de visie en doelstellingen van de organisatie benoemt en verbindt met de waarden en doelstellingen van de werknemers.
  • Intellectueel stimuleren door de aannames uit te dagen, naar de mening van de medewerkers te vragen, aansporen om risico’s te nemen, waar fouten niet bestraft worden maar, net als de successen, gezien worden als een bron om te leren.
  • Persoonlijke betrokkenheid laat de leidinggevende zien door het tonen van empathie en steun voor elke individuele werknemer. De leidinggevende toont respect en erkent elke individuele bijdrage aan een gezamenlijk succes.
  • Ideale invloed (charisma) kenmerkt zich door hoog ethisch gedrag, authenticiteit en betrokkenheid die bij de medewerkers respect en vertrouwen opwekt.

Deze vorm van leiderschap, die transformatie (verandering) van de denkwijzen van medewerkers en hun onophoudelijke ontwikkeling voorop stelt, blijkt succesvoller te zijn dan transactioneel leiderschap.

Empirisch bewijs voor transformationeel leiderschap
De effecten van transformationeel leiderschap zijn in voorbijgaande decennia veelvoudig onderzocht en laten een duidelijke positieve invloed zien op bedrijfssucces (Howell & Aviolo, 1993), medewerkerstevredenheid (Alzomia, Cready & Andrew, 2018), proactief gedrag van medewerkers (Den Hartog en Belschak, 2012), duurzame inzetbaarheid (Sanders, Karolus & Boermans, 2018), creativiteit en innovatie (Afsar, Badir & Saeed, 2014; Den Hartog & Belschak, 2012).

Deze stijl van leidinggeven lijkt vooral zijn vruchten af te werpen in organisaties met hoogopgeleide, mondige, zelfbewuste kenniswerkers die groei en ontwikkeling belangrijk vinden.

Gedeeld leiderschap
Ontwikkelingen in een manier van werken, toenemend aantal kenniswerkers, globalisering en marktwerking poneren de prangende vraag of de huidige gezagsverhoudingen nog wel passen bij de nieuwe werkverbanden. Professionals zoeken namelijk elkaar steeds vaker op grond van interesses, ambities en met de wens om aan gezamenlijke doelstellingen te werken. Daarbij ontstaan netwerken waar de benodigde expertises bij elkaar gebracht worden. Als de gewenste doelstelling bereikt is, valt het werkverband uit elkaar en ontstaan er weer nieuwe netwerken met nieuwe doelstellingen.

Voor een succes van deze netwerken zijn faciliteren, zelfsturing en het samenwerken op grond van vertrouwen en verbinding belangrijk. Leiderschap wordt gezien als een dynamisch, interactief proces dat gericht is op het bereiken van gewenste resultaten en niet als een hiërarchische verhouding tussen een leider en volgeling.

Als de snelheid, wendbaarheid en flexibiliteit steeds belangrijker worden, ontstaat er dus ook een behoefte aan nieuw leiderschap. Dat kan wellicht gevonden worden in gedeeld leiderschap, gebaseerd op decentralisatie van de bevoegdheden, vertrouwen op werknemers om een probleem op te sporen en op te lossen en sturen op de resultaten en autonomie (D’Innocenzo, Mathieu & Kukenberger, 2016).

Gedeeld leiderschap betekent dus dat meerdere personen in een team een leiderschapsrol op zich nemen. Voordat de teams daadwerkelijk in staat zijn om de verantwoordelijkheid voor een gedeeld leiderschap op zich te nemen, moet in een team eerst een sfeer van vertrouwen heersen die teamleden verbindt en de strijd om positie en macht uitbant. Tot die tijd is naast het nieuw ontluikende gedeelde leiderschap ook nog een traditioneel, verticaal leiderschap nodig (Coun, Gelderman & Pérez-Arendsen, 2015). Een transformationele leider zal echter ervoor zorgen dat de twee vormen elkaar aanvullen en versterken totdat de teams over voldoende zelfsturing en zelfvertrouwen beschikken om ook de verantwoordelijkheid voor het leiderschap op zich te nemen.

Bronnen

  • Afsar, B., Badir, Y. F., & Saeed, B. B. (2014). Transformational leadership and innovative work behavior. Industrial Management & DataSystems, 114(8), 1270-1300.
  • Alzomia, A.A., Cready, C.M. & Andrew, S.A. (2018). Federal Employees’ Job Satisfaction: Does Transformational Leadership Matter? The Case of the U.S. Department of Veterans Affairs. International Journal of Public Administration. doi:10.1080/01900692.2018.1520244.
  • Bass, B.M., & Avolio, B.J. (1990). The implications of transactional and transformational leadership for individual, team, and organizational development. Research in Organizational Change and Development, 4, 231–272.
  • Burns, J.M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.
  • Coun, M.J.H., Gelderman, C.J. & Pérez-Arendsen, J. (2015). Gedeeld leiderschap en proactiviteit in Het Nieuwe Werken. Gedrag en Organisatie, 28(4), 356-379.
  • Den Hartog, D. N. & Belschak, F. D. (2012). When does transformational leadership enhance employee proactive behaviour? The role of autonomy and role breadth self-efficacy. Journal of Applied Psychology, 97(1), 194–202.
  • D’Innocenzo, L., Mathieu, J. E. & Kukenberger, M. R. (2016). A Meta-Analysis of Different Forms of Shared Leadership – Team Performance Relations. Journal of Management, 42(7), 1964–1991.
  • Howell, J.M. & Aviolo, B.J. (1993). Transformational leadership, transactional leadership, locus of control, and support for innovation: Key predictors of consolidated business-unit performance. Journal of Applied Psychology, 78, 891-902.
  • Sanders, J., Kraan, K. & Boermans, S. (2018). Duurzame inzetbaarheid van laaggekwalificeerde werknemers: werken aan competentiebeleving. Gedrag en Organisatie, 31(2), 151-172.

Stressvrij leven bestaat niet

Stressvrij leven bestaat niet

Op het internet zijn veel cursussen en zelfhulpboeken te vinden die u een stressvrij leven beloven. Echter, als u geen stress hebt, dan bent u dood! Heeft u ooit bedacht dat psychische klachten al jaren stijgen omdat u al jaren voorgespiegeld krijgt dat u stressvrij door het leven moet? Dat leven en werken zonder stress mogelijk is? Vervolgens probeert u via allerlei middelen, cursussen, zelfhulpboeken deze Nirvana te bereiken. Helaas zonder succes en tot grote frustratie, hoge bloeddruk en voilà een hoger stressniveau!

Het is simpel. U heeft stress nodig om te leven. Stress zorgt ervoor dat u ’s ochtend wakker wordt, houdt u alert op de weg naar uw werk, het zorgt dat u uw werk goed doet en maakt aan het eind van de dag een vrijpartijtje met uw partner mogelijk. Geen succes en geen plezier zonder stress!

Volgens de nieuwste inzichten (waar op dit moment onderzoek naar gedaan wordt door Broosschot en collega’s) is de hele discussie rondom stress omgedraaid. We krijgen geen stress, maar zijn in constante staat van stress tot we het gevoel van veiligheid ervaren. Het gevoel van veiligheid en geborgenheid verlaagt ons stressniveau en zorgt ervoor dat we niet overbelast en ziek worden.

Stress is dus altijd in ons leven, meestal niet bedreigend, tenminste als de stressreactie niet te heftig en langdurig is. Als u last heeft van deze langdurige stress, dan kunt u kijken welke stressvolle situaties u zou moeten vermijden. Echter u kunt een groter effect bereiken door op zoek te gaan naar het gevoel van geborgenheid en veiligheid. Wat is voor u een sociaal en emotioneel veilige omgeving? Verhogen van uw optimisme, veerkracht en zelfvertrouwen kan daarbij helpen. Daarnaast kunt u kijken of uw omgeving u voldoende steun biedt in termen van respect en autonomie.

U zult nooit een stressvrij leven kunnen leiden, u kunt er wel voor zorgen dat u zoveel mogelijk zelf bepaald hoeveel stress u in uw leven toelaat.

10 feiten over multitasking

10 feiten over multitasking

Over multitasking bestaan meerdere misvattingen en mythen, zoals dat vrouwen beter kunnen muiltitasken dan mannen, dat multitasking iets van de nieuwe tijd is, of dat je effectiever en productiever kan werken als je bezig bent met multitasking. Hier 10 feiten die een aantal misvattingen kunnen recht zetten en sommige mythen kunnen ontkrachten.

  1. De benaming multitasking is ontstaan in de computerwereld en betekent dat verschillende computerprogramma’s tegelijkertijd uitgevoerd worden, gebruikmakend van dezelfde processor. Hoewel ons brein qua complexiteit, snelheid en vermogen nog steeds een computer ver overstijgt, is multitasking iets wat een computer wel kan, maar ons brein niet, tenminste….

  2. Ons brein kan niet multitasken als het om verschillende ingewikkelde processen gaat, die allemaal onze bewuste aandacht nodig hebben. Gaat het om automatische/routinematige processen dan kan ons brein geweldig multitasken. Het woord multitasking is wel een recent bedenksel, maar de handeling zelf niet. De mens is altijd al bezig geweest met multitasking: verzamelen van voedsel en opletten voor een vijand, een huis metselen en zingen, een gesprek voeren en paardrijden. Dus verschillende handelingen uitvoeren, waarvan minstens één volledig is geautomatiseerd, kan wel.

  3. Daardoor ontstaat de misvatting dat we altijd en bij elke activiteit kunnen multitasken. Om te kunnen overleven zijn er veel handelingen die we in het dagelijks leven nodig hebben, geautomatiseerd. Daarom kan ons lichaam duizenden routines uitvoeren zonder dat we daar bewust over moeten nadenken. We kunnen best een koekje eten als we lopen. Maar een kindje dat nog leert lopen, kan dat niet. Bij een kindje van ongeveer een jaar is lopen nog niet geautomatiseerd en heeft de volle aandacht van zijn denkende brein nodig, dus bied je hem een koekje aan dan zal hij gaan zitten om lekker van het koekje te genieten.

  4. Een activiteit die bewuste aandacht nodig heeft zoals schrijven, een telefoongesprek voeren, iets nieuws leren, kunnen we weliswaar combineren met een volledig geautomatiseerde activiteit zoals lopen, eten of fluiten. We kunnen het echter niet tegelijkertijd uitvoeren met een andere activiteit die bewuste aandacht nodig heeft. Het is niet slim om te fietsen op een drukke weg en appen, of meedoen aan een videovergadering terwijl we met 130 km per uur over een snelweg rijden.

  5. Veel mensen denken dat ze dat wel kunnen. De onderzoeken hebben echter aangetoond dat het brein de taken niet tegelijkertijd uitvoert, maar is steeds aan het switchen tussen de opdrachten. Zelfs als we een routinematige taak uitvoeren is het slim om het werkende brein niet met te complexe taken te belasten. Vooral als een routinematige taak tot gevaarlijke situaties kan leiden, zoals bijvoorbeeld autorijden. Want als we onverwachte situaties (plotselinge mist, file of een ongeluk) tegenkomen zullen we handelingen moeten uitvoeren die niet meer tot aangeleerde routine behoren. Daarom is de kans op een ongeluk acht keer groter als we bellen (zelfs handsfree) tijdens het autorijden. Sms-en of appen tijdens het rijden, maakt de kans op een ongeluk zelfs 23 keer groter.

  6. Als we een taak uitvoeren zoekt ons brein in de databank en kennisbank naar opgeslagen ervaringen, kennis en andere belangrijke informatie die voor het uitvoeren van de taak belangrijk kan zijn. Dat neemt bijna alle capaciteit van het werkgeheugen in beslag. Dus als we twee taken tegelijkertijd uitvoeren dan moet het brein steeds eerst alle data- en kennisdossiers opruimen en op zoek gaan naar andere relevante dossiers en bestanden. Dat opruimen en zoeken, terwijl tegelijkertijd ook nieuwe informatie verwerkt moet worden, kost tijd en energie. Veel meer tijd en energie dan als we ons op het uitvoeren van één taak concentreren.

  7. Bij veel en vaak wisselen tussen de taken (vooral als het verschil tussen de taken groot is) heeft het brein nog geen tijd gehad om de informatie in het ‘archief’ op te slaan, dat betekent dat we bij het hervatten van de taak helemaal opnieuw kunnen beginnen. Onderzoekers concluderen dat als gevolg hiervan een taak, als gevolg van multitasking, vier tot tien keer meer inspanning vraagt, de persoon sneller fouten zal maken, informatie sneller zal mis-interpreteren en de oplossingen zullen minder creatief zijn, dan als we de taken achter elkaar uitvoeren.

  8. Dat is bij alle mensen gelijk, zowel mannen als vrouwen, daarom heeft nog geen enkel onderzoek kunnen bewijzen dat vrouwen beter kunnen multitasken dan mannen.

  9. De productiviteit door multitasking gaat dus omlaag en niet omhoog. Multitasking kost tijd, energie en veroorzaakt heel veel stress.

  10. Nog steeds niet overtuigd. Doe dan mee met dit filmpje:

Homo digitalis

Tijdens de evolutionaire ontwikkeling van de mens is in de periode van ‘slechts’ drie miljoen jaar de schedelinhoud meer dan verdrievoudigd. De toename van onze hersengrootte tijdens de evolutie kwam door een toename van het aantal bouwstenen, de hersencellen (neuronen) en hun verbindingen. Het onderzoek van de laatste decennia heeft ook aangetoond dat het menselijk brein ontzettend plastisch is. Dit betekent dat het brein zich gemakkelijk aanpast aan de omgeving en veranderende situaties.

Of er door de overmaat aan technologie binnenkort een nieuw mensensoort met een aangepast brein tussen ons loopt is nog niet zeker. Wel lijkt het erop dat het brein zich probeert aan te passen aan de omgeving vol met sociale, visuele en informatieve prikkels. De smartphone is er relatief gezien nog niet zo lang, maar zorgt nu al voor grote veranderingen in de neurobiologie van het brein en gedrag. Daarom zal de mens ooit wellicht in staat zijn om te multitasken – maar nu nog niet!

Wilt u meer weten wat hyperconnectiviteit en multitasking met uw hersenen doet en hoe je eraan kunt ontsnappen? Lees dan het boek van Theo Compernolle Ontketen je brein

10 tips voor het leiden van succesvolle teams

10 tips voor het leiden van succesvolle teams

Een succesvol team (zelfsturend of niet) heeft een goede leider nodig. Echter gaat het hier niet om ‘hands-on’ mentaliteit, sterke sturing, beslissingsvaardigheid en andere kwaliteiten waar sterke leiders vaak mee uitgerust zijn. Een goede teamleider moedigt aan, geeft complimenten, neemt verantwoordelijkheid voor fouten, faciliteert. Een bevlogen leider die in staat is leiding te geven aan effectieve, productieve teams zal de volgende 10 dingen zeggen:

Dank u!
Een leider zal de teamleden bedanken voor hun inzet en ziet ook de toegevoegde waarde van ieder teamlid afzonderlijk.

Hoe gaat het met u?
Een leider toont persoonlijke interesse in het team als geheel en in elk individueel teamlid afzonderlijk. Het welzijn van het team en teamleden is voor de leider een belangrijke voorwaarde voor een succesvol werkend team.

Het spijt mij, mijn fout
Een leider zal verantwoordelijkheid nemen voor eventuele fouten en problemen en zal samen met het team op zoek gaan naar oplossingen.

Wat hebben we hiervan geleerd om volgende keer te gebruiken?
Elk succes, maar ook fout wordt gebruikt als leermogelijkheid. Wat kan de volgende keer nog beter?

Jullie hebben een geweldige prestatie geleverd!
Een leider promoot de successen van het team aan de buitenwereld, neemt felicitaties in ontvangst en geeft vervolgens alle credits aan het team.

Ik waardeer jullie bijdrage
Uitspreken en tonen van waardering voor de inzet van het team als geheel en de bijdrage van elk afzonderlijk teamlid, verhoogt betrokkenheid en geeft het gevoel van trots en zinvol bezig zijn.

Ik heb volledig vertrouwen in jullie
Door vertrouwen en respect te tonen naar het team en de teamleden, legt de leider een basis voor een cultuur van vertrouwen en respect voor iedereen, ook andersdenkenden. Dat geeft mensen het vertrouwen om proactief te zijn, zelf naar oplossingen te zoeken en hun werkwijze steeds te verbeteren.

Hoe kunnen we dit nog beter doen?
Een leider gebruikt de aanwezige kennis, deskundigheid en talenten van het team om tot creatieve en effectieve oplossingen te komen. Daarbij wordt het uiten van verschillende meningen, standpunten en denkwijzen gestimuleerd.

Hebben jullie voldoende hulpmiddelen om de taak uit te voeren?
Een leider zorgt ervoor dat de teamleden zelf bepalen hoe de structuur eruitziet en aan welke randvoorwaarden ze behoefte hebben. Zo wordt bij de teamleden het gevoel van autonomie, betrokkenheid en verantwoordelijkheid gecreëerd.

Hoe kan ik jullie helpen om hier een succes van te maken?
Een leider stelt zich dienstbaar op. Biedt eigen kennis en contacten aan en zorgt voor de hulpmiddelen, zodat het team ongestoord kan werken.

Nieuwe kans voor jouw goede voornemens

foto: Pawel Czerwinski on Unsplash

Nieuwe kans voor jouw goede voornemens

Houd je nog vast aan jouw goede voornemens die je begin dit jaar hebt vastgesteld en zie je al vorderingen in gewenst gedrag? Zo ja, gefeliciteerd! Zo nee, dan heb je waarschijnlijk moeite met het doorbreken van oude gedragspatronen. Dan kunnen deze 10 tips wellicht helpen.

Doorbreken van patronen

Om te kunnen overleven beginnen we al vroeg in ons leven met het leren welk gedrag de gewenste resultaten zal bereiken. Een baby leert al snel dat het uiten van ongenoegen door huilen snel leidt tot een vol buikje en een droge luier. Een jong meisje dat bevallig glimlacht, ontdekt dat mensen aardig voor haar zijn en haar prijzen voor haar schoonheid en haar vriendelijkheid. Een jongen die een ander jongentje slaat en vernedert, ontdekt al snel dat dit gedrag de volgelingen oplevert die, uit angst geslagen te worden, alles doen wat hij ze opdraagt.

Succesvol gedrag vormt een recept voor gedragspatronen die zich vast zetten in een overtuiging: “Zo doen we dat, dat levert gewenste resultaten op!” En daar houden we aan vast ook al levert een bepaald gedrag geen gewenste resultaten meer op, maar houdt ons vast in een ongelukkige relatie, verslavingen of in een doodlopende carrière.

Elke verandering betekent een verandering in de weefstructuur van patronen die ons het gevoel geven dat we ons leven onder controle hebben. Daarom is het zo moeilijk om nieuw gedrag aan te leren en daarin te volharden. Dat brengt onzekerheid mee, zelfs angst, want het leven wordt (tijdelijk) onvoorspelbaar en er is geen zekerheid dat het nieuwe gedrag de gewenste resultaten zal opleveren.

Een vrouw die bij de huidige werkgever geen carrière kansen krijgt, haar baan niet meer leuk vindt en haar werkdruk te hoog, besluit dat ze in het nieuwe jaar echt op zoek zal gaan naar een nieuwe baan. Maar verandering van werkgever betekent voor haar een sprong in de diepe: “Oké, hier kom ik niet verder, maar ik heb wel een goed salaris en een vast contract. Als ik nu overstap naar een ander bedrijf, krijg ik misschien ook geen promotiekansen en ze kunnen mij zomaar ontslaan. En dan heb ik geen geld, maar wel een hypotheek”.

Veranderingen zijn pijnlijk, want ze trekken ons uit onze comfortzone waar alles bekend en voorspelbaar is. De volgende tips kunnen je wellicht helpen om toch de veranderingen aan te brengen om jouw leven waardevoller te maken.

  1. Wees zo specifiek mogelijk in het bedenken wat je wilt veranderen of bereiken en waarom wil je dat? Zorg ervoor dat jouw wens positief geformuleerd is. Dus zeg niet wat je NIET wilt, maar wat je WEL WILT!
    Ik wil meer uitdaging in mijn werk want ik wil gebruik maken van al mijn aanwezige kennis en vaardigheden. Ik wil mijn grenzen opzoeken en verder leren.”


  1. Bedenk wat de voordelen zijn van jouw huidige situatie?
    Mijn baas is heel blij met mij omdat ik mijn werk altijd op tijd af heb en daarom vindt hij het niet erg als ik soms een uurtje later naar mijn werk kom. ’s Avonds of in het wekend hoef ik geen achterstallig werk te doen of over mijn werk te piekeren.”


  1. Bedenk wat de voordelen kunnen zijn van de nieuwe situatie?
    Ik zou nieuwe dingen kunnen leren en mijn aanwezige kennis beter kunnen gebruiken. De gesprekken met de collega’s zouden gaan over de onderwerpen die mij daadwerkelijk interesseren. Omdat ik meer te doen zou hebben, zou de tijd sneller gaan en zou ik mij niet meer vervelen. Als ik meer verantwoordelijkheden zou hebben zou ik ook meer kunnen verdienen.”


  2. Bedenk nu goed in welke situatie je daadwerkelijk wilt verkeren.

  3. Kies je voor het veranderen van de situatie, bedenk dan wat is de eerste stap die je kunt zetten om dit beeld te realiseren?
    Een gesprek aangaan met mijn leidinggevende en hem vertellen dat ik graag bij het team van ontwerpers wil gaan werken.”


  4. Zoek steun voor jouw plannen in jouw sociale netwerk (familie, vrienden, collega’s).

  5. Werk aan de ontwikkeling van vaardigheden die je nodig hebt om de gewenste veranderingen te bewerkstelligen.

  6. Wees bewust van elk klein succes dat je boekt. Beloon jezelf regelmatig voor de vorderingen die je hebt gemaakt.

  7. Schrik niet als je weer even in jouw oude gedragspatroon vervalt, dat heeft jou misschien al tientallen jaren goed gediend en in een zwak moment is het makkelijker om oud gedrag te vertonen dan in een nieuwe te volharden. Verwijt jezelf niet, sta op en zet weer een stap in de goede richting. Een kind leert ook niet in één dag te lopen.

  8. Wees geduldig – veranderingen hebben tijd nodig – gun jezelf die tijd.

In jouw leven heb je al ontelbare veranderingen met succes aangebracht. Wees bewust van deze successen!
Wacht niet tot het volgende nieuwe jaar om de gewenste veranderingen in jouw leven te brengen – begin vandaag nog!

VUCA en Agility

VUCA en Agility: de uitdagingen en kansen voor HR

een bijdrage van Arco Poot

Het zal niemand ontgaan dat onze wereld op alle mogelijke manieren zeer snel verandert. Hoe we communiceren, hoe we zaken produceren, samenwerken, hoe we beslissingen nemen? De term VUCA* (Volatile, Uncertain, Complex en Ambigious) wordt daarvoor vaak gebruikt.

Waar het allemaal precies naartoe gaat, kunnen zelfs de beste wetenschappers en futurologen ons niet precies vertellen. Wel is het overduidelijk dat er een groot beroep wordt gedaan op het algehele aanpassingsvermogen van mensen en organisaties. Dat aanpassingsvermogen heeft verschillende benamingen, waaronder ook de zeer populaire term ‘Agility’* (wendbaarheid).

De organisatie die het best in staat is om Agile-medewerkers te vinden, te behouden en te vormen, zijn de winnaars van morgen. Het veranderen van een organisatie en organisatiecultuur kost echter tijd, zo weet ook HR als geen ander. Waarin wel snel stappen gemaakt kunnen worden, is het doelgericht medewerkers selecteren die reeds ‘agile’ zijn. Deze Agile-ambassadeurs zorgen voor een krachtige ‘wind of change’ die anderen ook aanzet en inspireert tot verandering. Het is daarbij dan zaak om ‘Agile’ een prominente plaats te geven in het hele selectie-, doorstroom en promotie-proces. Heeft deze (potentiele) medewerker de persoonlijke eigenschappen, de flexibiliteit, het kritische denkvermogen en de juiste mindset om ‘agile’ te functioneren?

Wetenschappelijk onderbouwde tools die daarbij effectief worden ingezet zijn vooral capaciteitentests, persoonlijkheidsvragenlijsten (big five), gestructureerd STARR-interview, assessment games en work samples. Deze assessmenttools hebben de beste voorspellende waarde als het gaat om succes in het werk, in hoge mate bepaald door het algehele aanpassings- en probleemoplossend vermogen. Als HR wilt u daarin ongetwijfeld graag vooroplopen, ook gezien de huidige ‘battle for talent’.

Meer achtergrond-informatie over voornoemde onderwerpen is onder meer te vinden op de volgende sites:

De selectiepsychologen van BloemRaad Psychologen gaan graag vrijblijvend met u in gesprek over hoe u Agility doelgericht en op maat kunt gaan implementeren in uw organisatie .

*VUCA staat voor: volatile (de dynamiek van veranderingen en de snelheid waarmee ze plaatsvinden), uncertain (de afname van voorspelbaarheid), complex (meervoudige krachtenvelden, chaotische samenhang) en ambiguous (de dubbelzinnigheid van de realiteit).

*Agility: Vrij vertaald: het vermogen om nieuwe ervaringen om te zetten naar effectief gedrag.