Categorie: Blog

Hybride werken

Hybride werken

Met de komst van Covid is thuiswerk belangrijker geworden dan ooit. Voor 2019 werkten al veel mensen (34% volgens het CBS, 2020) voor een paar uur per week vanuit huis en sinds het begin van 2020 waren alle medewerkers met niet-essentiële beroepen verplicht om thuis te werken. Wat waren de gevolgen daarvan en hoe graag willen we weer met zijn allen terug naar kantoor?

Voor- en tegens
Technische innovaties bieden steeds meer mensen de kans om hun werk zelf te bepalen. We kunnen werken vanuit huis, koffieshop, vanaf de camping of elke andere willekeurige plek waar internetverbinding mogelijk is. Dat geeft werknemers de gelegenheid om hun werk- en privéleven optimaal te combineren. Veel werknemers zijn daar heel positief over en ook uit onderzoek blijkt dat werknemers meer welzijn ervaren en een beter evenwicht tussen werk en privéleven rapporteren. Prestaties, motivatie, tevredenheid en autonomie namen toe (Brunelle & Fortin, 2021). Dit gegeven is vooral interessant omdat verschillende onderzoeken aantoonden dat op kantoor, vooral op zogenaamde kantoortuinen, werknemers meer stress en lagere concentratie ervaren, terwijl hun productiviteit daalt in vergelijking met thuiswerkers (Knaap, 2017).

De effecten van verplicht thuiswerk zijn echter niet alleen positief. Veel werknemers ervoeren meer stress als gevolg van conflict tussen werk en privé. De werktaken en privéverplichtingen liepen door elkaar omdat er geen strikte afscheiding was tussen werk- en privéuren. Daarbij kunnen veel mensen zich moeilijk concentreren als er kinderen in huis zijn. Afleiding en lawaai waren de grootste veroorzakers van de afname van productiviteit (Timmers, Van Puyenbroeck, & Emmery, 2020). Ook sociaal isolement en het gevoel uitgesloten te zijn van de werkplekgemeenschap kan een negatief effect hebben op stress, prestaties, tevredenheid, communicatie, innovatie en werkrelaties (Brunelle & Fortin, 2021).

Thuiswerk en drie psychologische basisbehoeften
De onderzoeken laten dus steeds tegenstrijdige resultaten zien. Deze tegenstrijdigheid kan te wijten zijn aan de mate waarin voldaan werd aan de drie psychologische basisbehoeftes (autonomie, competentie en verbondenheid) van werknemers. De onderzoekers geven aan dat mensen welbevinden op hun werk ervaren en hun werk zinvol vinden als werk (en werkomgeving) aan die drie basisbehoeftes voldoen (Nikolova & Cnossen, 2020).
Als we naar de huidige situatie kijken door de bril van die drie psychologische basisbehoeften, kunnen we ten dele verklaren waarom thuiswerken zowel positieve als negatieve effecten kan hebben op de productiviteit, het welbevinden en de werk-privé balans.

Autonomie
Het grootste voordeel van thuiswerk is ervaren autonomie (eigen regie over de werkdag). Zelf werkuren mogen kiezen is een enorme hulp bij het combineren van werk en privétaken (Wang, Liu, Qian & Parker, 2021). Dat lukt echter alleen in organisaties waar openheid en vertrouwen heerst. De werknemer heeft dan een leidinggevende nodig met wie afspraken gemaakt kunnen worden over de inspanning en de verwachte resultaten, iemand die kijkt hoe de werkgever gefaciliteerd kan worden om die afspraken na te komen. Heerst in de organisatie een cultuur van controle en wantrouwen, dan zal een leidinggevende eisen dat werknemers zich aan werkuren houden en constant bereikbaar zijn. Dat beperkt autonomie en verhoogt het stressgevoel, omdat de werknemer niet van werktijden kan afwijken om privéverplichtingen na te komen. Daarnaast kan door flexibele werktijden de communicatie en samenwerking tussen collega’s verstoord worden omdat ze niet in dezelfde periode aan het werk zijn.

Competentie
Thuiswerkers krijgen over het algemeen minder feedback van collega’s en leidinggevende dan bij het werken op het kantoor, terwijl feedback voor de ontwikkeling van een werknemer en het eigen gevoel van self-efficacy zeer belangrijk is. Ontbreken van feedback van collega’s en leidinggevende schept onvoldoende duidelijkheid over doelen en verwachtingen. Twijfels over zinvolheid van het werk nemen toe (Wang et al., 2021). Dat kan het gevoel van self-efficacy verminderen en twijfels veroorzaken over eigen competenties.
Daarentegen werken thuiswerkers efficiënter omdat ze minder storingen en onderbrekingen door collega’s en ad-hoc werkzaamheden ervaren. Wat het gevoel van competent zijn kan verhogen.

Verbondenheid
Thuiswerken betekent dat de medewerkers minder sociaal contact met hun collega’s en leidinggevende hebben. Het contact dat er is, wordt vooral gericht op inhoud en formele kanten van het werk. Ongedwongen, informele uitwisseling van informatie bij het koffieapparaat is niet meer mogelijk. Terwijl dat wel belangrijk is voor de cohesie van het team, het onderling vertrouwen en de verbondenheid. Zich niet gehoord, gezien en gesteund voelen, kan leiden tot een gevoel van vervreemding en isolatie (Kreijns, 2020).
De werknemers van organisaties die online platforms aanboden om sociale interacties tussen werknemers te stimuleren, rapporteerden minder eenzaamheid (Wang et al., 2021). Deze technologie stelt telewerkers namelijk in staat continu contact te houden met de leden van hun werkteam, waardoor ook informele informatie-uitwisseling gestimuleerd wordt.

Ergonomische voorwaarden
Daarnaast speelt werkomgeving een belangrijke rol in ervaren stress en welbevinden. Een mens heeft een omgeving nodig waarin het werk los kan worden gelaten omdat onthechting van het werk belangrijk is voor herstel van stress en opdoen van energie voor de volgende werkdag. Thuiswerken kan de bevrediging van die behoefte belemmeren. Vooral als er thuis niet voldoende ruimte is om je af te zonderen en als er geen duidelijke afbakening is tussen werk en privé.

Werknemers die een woning hadden met voldoende ruimte voor een afzonderlijke werkplek, en die duidelijke afspraken konden maken over verdeling van privétaken en zorg voor kinderen, waren minstens even effectief en productief als op kantoor en presteerden thuis soms zelfs beter. (Van Veldhoven & van Gelder, 2020).

Ook technologie moet toereikend zijn. Inadequate werkmiddelen waren een grote ergernis. Slecht werkende verbindingen bij overleg, ontoereikende software, geen goede steun van een helpdesk bij technische problemen en ontoegankelijkheid van de benodigde informatie (dossiers) waren de meest genoemde tekortkomingen (Van Veldhoven & van Gelder, 2020). Thuiswerkers zijn sterk afhankelijk van technologie voor communicatie met collega’s, leidinggevende en klanten. Dat betekent dat ze toegang moeten hebben tot kwalitatief zeer goede virtuele communicatiemiddelen en verbinding.

Nieuwe tijd, nieuwe kansen
Hybride werken biedt een kans om te bouwen aan een duurzame wereld met oog voor inclusie en het milieu. Als we mensen meer vrijheid geven om hun eigen werkplek te kiezen dan kunnen ook chronisch zieken, mantelzorgers en anderen met minder bewegingsvrijheid makkelijker een betekenisvolle bijdrage leveren aan de arbeidsmarkt. Door minder te reizen besparen we tijd en zorgen we voor een schonere lucht (geen files). Kantoorcomplexen kunnen veranderd worden in wooncomplexen (verminderen van woningnood) en ontmoetingscentra voor formele en informele bijeenkomsten van werkenden. De voorwaarde hiervoor is dat we niet streven naar het herstellen van het ‘oude normaal’, maar dat we met de inzichten van nu bouwen aan iets nieuws.

Als organisaties hun werknemers kansen bieden om voldoende toe te komen aan hun psychologische behoefte aan autonomie, competentie en verbondenheid, kan dit op zijn beurt de arbeidstevredenheid ten goede komen. Werknemers geven duidelijk aan dat ze ook in de toekomst willen blijven thuiswerken, en het grootste deel van de werkgevers ziet een mix van op kantoor- en thuiswerken als een nieuwe norm. (RTL Nieuws, 2021). Hybride werken geniet dus een grote voorkeur onder alle partijen.

Er moet echter opgepast worden voor de aanpak ‘one-size-fits-all’. Als we van hybride werken een succes willen maken, moet er ruimte zijn voor maatwerk. De individuele voorkeuren en mogelijkheden van een werknemer bepalen mede in hoeverre thuiswerken bij kan dragen aan de effectiviteit en productiviteit. Zo zijn sommige werknemers in staat om voltijd thuis te werken, terwijl een ander niet de mogelijkheden heeft om thuis een werkplek te creëren. Hybride werken zou een goede match moeten zijn tussen het werk, de voorkeuren en de mogelijkheden van een werknemer.

 

Bronnen

Brunelle, E. & Fortin, J. A. (2021). Distance Makes the Heart Grow Fonder: An Examination of Teleworkers’ and Office Workers’ Job Satisfaction Through the Lens of Self-Determination Theory. SAGE Open, 11(1). doi.org/10.1177/2158244020985516

Knaap, J. (2017, 24 maart). De kantoortuin: hoe de nadelen de voordelen overtreffen. Opgehaald van Werk&veiligheid.nl https://www.werkenveiligheid.nl/preventie/het-nieuwe-werken/de-kantoortuin-hoe-de-nadelen-de-voordelen-overtreffen

Kreijns, C. (2020, 6 april). Wat is het sociale effect van thuiswerken? Open Universiteit. Geraadpleegd op https://www.ou.nl/-/sociaal-effect-thuiswerken

Nikolova, M., & Cnossen, F. (2020). What makes work meaningful and why economists should care about it. Labour Economics, 65, Article 101847. doi:10.1016/j.labeco.2020.101847

rtlnieuws. (31 mei 2021). Een op de vijf werkgevers wil personeel weer fulltime op kantoor hebben. Geraadpleegt op https://www.rtlnieuws.nl/economie/bedrijven/artikel/5233459/thuiswerken-terug-naar-kantoor-verplicht-aanwezigheid-rechten

Timmers, M., van Puyenbroeck, J., & Emmery, K. (2020, 14 mei). Thuiswerken ‘nieuwe stijl’. Hoe verandert de coronatijd onze kijk op thuiswerk? Rapport van Kenniscentrum Gezinswetenschappen Odisee. [online publicatie] https://www.kcgezinswetenschappen.be/sites/default/files/publicaties/thuiswerken_nieuwe_stijl_0.pdf

Van Veldhoven, M.  & van Gelder, M. (2020). Ervaringen met thuiswerken tijdens COVID-19: Europees vragenlijstonderzoek onder 5000 kenniswerkers gedurende de eerste weken van de lockdown – Rapportage Nederland van Tilburg University.

CBS (2020, 12 augustus). ICT’ers werken vaakst vanuit huis tijdens coronacrisis. Geraadpleegd op
https://www.cbs.nl/nl-nl/nieuws/2020/33/ict-ers-werken-vaakst-vanuit-huis-tijdens-coronacrisis

Wang, B., Liu, Y., Qian, J. & Parker, S.K. (2021). Achieving Effective Remote Working During the COVID-19 Pandemic: A Work Design Perspective. Applied Psychology, 70(1), 16-59.

 

Geen glazen plafond maar een labyrint

Geen glazen plafond maar een labyrint

Metaforen zijn een uiterst effectief hulpmiddel om een probleem zichtbaar te maken omdat het ons voorstellingsvermogen aanspreekt. Ze stellen ons in staat om een probleem vanuit een ander perspectief te bezien, en zo kunnen we complexe zaken inzichtelijker maken. Dat geldt ook voor de vraag die in de maatschappij vaak gesteld wordt: waarom zijn er zo weinig vrouwen in het topmanagement?

Meestal wordt de schuld gelegd bij het glazen plafond. Het glazen plafond staat symbool voor de onzichtbare barrière, die vrouwen tegenhoudt in het verkrijgen van topfuncties binnen bedrijven en overheidsdiensten. Door de jaren heen braken vrouwen in allerlei vakgebieden door het glazen plafond heen. Maar het lijkt alsof deze barrière steeds opnieuw dicht groeit. Niet alleen dat het aantal vrouwen in het topmanagement klein blijft, soms is zelfs een daling in hun aantallen te zien. Het lijkt alsof de metafoor van het glazen plafond geen rekening houdt met de complexiteit en verscheidenheid aan uitdagingen waarmee vrouwen te maken kunnen krijgen tijdens hun loopbaan. De weg die ze moeten afleggen lijkt daarom eerder op een labyrint.

Glazen labyrint

Een labyrint is een formatie met meerdere paden, waarvan sommige naar het centrum (leiderschap) leiden, terwijl sommige paden doodlopend zijn. Het vinden van een succesvolle route naar het centrum (de top) is dus niet eenvoudig en vereist veel doorzettingsvermogen en inspanning van elke individuele vrouw. Ook al vinden sommige vrouwen een weg door het labyrint kan dat geen oplossing bieden voor alle ambitieuze vrouwen, want de muren (obstakels) en doodlopende paden zullen nog steeds bestaan.

Het is natuurlijk niet zo dat voor elke man een rode loper is uitgelegd. Toch kunnen ambitieuze mannen sneller naar hun doel (topmanagement) lopen dan vrouwen. Bij mannen wordt namelijk meer naar hun competenties dan naar de bereikte resultaten gekeken. Terwijl een vrouw middels bereikte resultaten moet bewijzen dat ze competenties bezit en zelfs dan worden haar resultaten vaak aan geluk of andere externe factoren toegewezen dan aan haar competenties. Daarnaast krijgen vrouwen minder kansen om uitdagende of moeilijke projecten aan te pakken. Dat is te danken aan het idee dat een vrouw beschermd moet worden omdat ze een vriendelijk, zacht wezen is en ze het niet zal redden in een harde, competitieve omgeving, die vereist is voor high-profile opdrachten. Hiermee gaan (vaak onbewuste) gedachten gepaard, dat een vrouw niet de benodigde competenties bezit om een klus te klaren (welwillend seksisme).

Het opbouwen van een sterk sociaal en professioneel netwerk is essentieel voor het maken van carrière. Dat is voor een man makkelijker dan voor een vrouw. Als een man na een volle werkdag nog een netwerkbijeenkomst bezoekt, snelt een vrouw zich naar huis om kind(eren) uit de opvang op te hallen, boodschappen te doen en te koken. Vrouwen hebben gewoon geen tijd om te netwerken.

Een man die over zijn successen praat en zijn (management) kwaliteiten benadrukt, wordt met bewondering ontvangen. Hij wordt gezien als een leider. Als een vrouw dat doet dan wordt ze bestempeld als agressief, bazig en niet vrouwelijk. Ze is misschien geschikt voor leider, maar krijgt de positie niet, want er zou toch niemand met haar, of voor haar, willen werken. En als ze zich presenteert als vriendelijk, coöperatief en haar successen toeschrijft aan een teaminspanning, dan wordt ze niet gezien als een leider, want ze bezit de benodigde kwaliteiten niet. Een vrouw is dus of te soft of te bitchy, en kan nooit voldoen aan de verwachtingen – ook bekend als ‘dubble bind’.

Dan bestaat er ook nog zoiets als ‘Maternal wall’. Voor de carrière van een man is het onbelangrijk of hij vader is of vader wil worden of hoeveel kinderen hij wil. Vrouwen hebben al vrij vroeg in hun carrière hiermee te maken. De organisaties zien geen reden om in een vrouw te investeren want ze zal toch trouwen en kinderen krijgen. Dat betekent dat ze ongeschikt is voor hogere managementfuncties omdat ze de lange uren niet kan maken, verzuimt omdat kinderen ziek zijn en ze kan geen internationale reizen maken omdat ze bij de kinderen wil zijn. Dit houdt de impliciete boodschap in zich dat het voor vrouwen blijkbaar een probleem is als ze een gezin met hun loopbaan willen combineren, voor mannen niet.

Al deze obstakels betekenen dat een vrouw op weg naar de top vaak zijwegen moet bewandelen, zich tevreden moet stellen met staffuncties, en veel harder moet werken dan haar mannelijke collega’s om te bewijzen dat ‘she has what it takes’.

Het doorlopen van een labyrint is niet eenvoudig. Het vereist volharding, bewust waarnemen van obstakels en een zorgvuldige analyse van de mogelijkheden. Voor vrouwen die topleiderschap nastreven, zal de route vol onverwachte en verwachte wendingen zitten. Maar elke labyrint heeft een uitgang, daarom is bereiken van het doel mogelijk.

Succesvol navigeren

Een aantal tips om de obstakels te vermijden:

Om ‘dubble bind’ te voorkomen kan een vrouw typisch mannelijk gedrag, waarmee ze wil bewijzen dat ze een geschikte leider is, combineren met de aspecten van vrouwelijk gedrag, zoals inlevingsvermogen, zodat ze haar vrouw zijn benadrukt en daarmee de sympathie van de volgers wint.

Vrouwen moeten meer energie steken in het netwerken, zowel binnen als buiten hun functie en bedrijf. Mensen die een goede relatie onderhouden met zowel collega’s binnen als buiten de bedrijfsmuren schoppen het immers vaak verder dan degenen die zich alleen bezighouden met hun traditionele managementtaken. Om daar tijd voor te vinden is het belangrijk dat vrouwen op het thuisfront goede afspraken maken over de verdeling van huishoudelijke taken en zorg voor kinderen.

Daarnaast is het zoeken naar rolmodellen en mentoren essentieel. Die kunnen dienen als voorbeeld van succesvol gedrag en kunnen ervoor zorgen dat een vrouw uitdagende opdrachten krijgt (en succesvol welwillend seksisme kan ontwijken) die haar kunnen voorzien van de nodige ervaring voor de topfuncties. Zo kan menig doodlopende weg ontweken worden en kan de weg naar de top wat sneller afgelegd worden.

 

Burn-out herkennen

Burn-out herkennen

Het gemiddelde aantal dagen werkstress gerelateerd verzuim, voornamelijk veroorzaakt door burn-out, duurde in 2019 dertig dagen. Volgens TNO kost Nederland dat jaarlijks 2,8 miljard euro. Allemaal kosten die voorkomen kunnen worden.

Wat is eigenlijk burn-out?

Een burn-out ontstaat geleidelijk en is een langzaam proces. Het kan veroorzaakt worden door een langdurige werkbelasting zonder kans om te ontspannen en voldoende uit te rusten. Dat leidt tot extreme vermoeidheid, controleverlies over emotionele en cognitieve processen, en mentaal afstand nemen tot het werk. Dat zijn de kernelementen van het burn-out syndroom. Deze kernsymptomen worden vergezeld door secundaire symptomen, zoals een depressieve stemming en door gedragsmatige en psychosomatische spanningsklachten. Dat leidt tot concentratieproblemen en slechtere prestaties op het werk totdat de persoon zich niet meer in staat voelt om het werk uit te voeren.

Wie loopt het risico op burn-out?

Burn-out is een werk gerelateerde aandoening die voorkomt bij werknemers die gedurende een langere periode productief en zonder problemen hebben gewerkt tot tevredenheid van zichzelf en van anderen. De veranderingen in een organisatiecultuur of -structuur, aanpassingen aan het takenpakket, indammen van verantwoordelijkheden en autonomie, kunnen er de oorzaak van zijn dat het werk niet meer aantrekkelijk is. Werkdruk neemt toe terwijl eigen waarden en doelen niet meer met die van de organisatie corresponderen. Aanvankelijk enthousiasme voor het werk neemt af en maakt gaandeweg plaats voor frustratie, cynisme en apathie.

Verder kunnen de problemen in de privésfeer tot overbelasting en verminderde energie zorgen. Als gevolg daarvan kan de persoon de werkdruk, die nooit problematisch was, niet meer aan. Daarnaast zijn sommige persoonlijke kenmerken een risico voor het ontstaan van een burn-out; zoals perfectionisme, altijd controle willen houden en angst om initiatieven te nemen of voor zichzelf op te komen.

De signalen van burn-out

De persoon kan zich slecht concentreren, is prikkelbaar, heeft een gespannen houding en is snel geëmotioneerd (boos, huilen). Het vertrouwen in eigen functioneren neemt af, de persoon maakt steeds vaker en steeds meer fouten en heeft er moeite mee om aan de taakeisen van zijn werk te voldoen. Om het achterstallige werk in te halen zal de persoon steeds vaker overwerken wat de situatie verergert.

Deze afname in prestaties van de werknemer leidt tot lagere productie en kwaliteit van het werk, wat invloed kan hebben op klanttevredenheid en daarmee de hoogte van de winst. En als hier niets aan gedaan wordt, komen hier nog de kosten van verzuim bovenop.

Wat kan een werkgever doen?

Het ontstaan van een burn-out is een langzaam proces en daardoor kan een werkgever actie ondernemen voordat het te laat is. Voorkomen is beter dan genezen en een werkgever kan enorm veel geld besparen en zelfs zijn winst verhogen als er aandacht geschonken wordt aan de werknemers nog voordat ze verzuimen.

Bij een krimpende markt moeten sommige bedrijven krimpen en dat betekent vaak een hogere werkdruk voor de overgebleven werknemers. Een toegenomen werkdruk leidt inderdaad tot verhoogde stress, maar dat hoeft niet tot problemen of verminderde prestaties te leiden mits de werknemer tegelijkertijd leert hoe hij met stress om kan gaan. Een slimme werkgever investeert in het psychologisch kapitaal van zijn werknemers en dat verhoogt uiteindelijk het financieel kapitaal van het bedrijf. Want als zijn cognitief vermogen intact blijft, is de werknemer in staat om te zoeken naar creatieve oplossingen om met de steeds hogere werkeisen om te gaan en dat betekent dat een werkgever inderdaad met minder mensen een klus kan klaren.

Wilt u weten hoeveel risico op een burn-out uw werknemers lopen en heeft u interesse in preventie van burn-out in uw organisatie dan kunt via BloemRaad Psychologen professionals inhuren die uw bedrijf op risico’s voor burn-out kunnen screenen en samen met u een plan ontwerpen voor herstel en preventie. Mail naar info@bloemraadpsychologen of bel 06-51723435

Bron:

Desart, S., Schaufeli, W.B., & De Witte, H. (2017, februari 20). Op zoek naar een nieuwe definitie van burn-out [Blog post]. https://kuleuvenblogt.be/2017/02/20/op-zoek-naar-een-nieuwe-definitie-van-burn-out.

Avey, J.B., & . Luthans, F. (2010) Impact of positive psychological capital on employee well-being over time. Journal of Occupational Health Psychology, 15, 17-28.

Dam, A. van, Keijsers, G.P.J., Eling, P.A.T.M., & Becker, E.S. (2014). Burn-out. De Psycholoog, 49 (7-8), 10-19.

https://www.tno.nl/nl/over-tno/nieuws/2019/11/verzuimkosten-door-werkstress-lopen-op-tot-2-8-miljard/

“Who you gonna call?”

Hulp bij werkgerelateerde psychische klachten.

Veel werkgevers verzoeken hun medewerkers die door stress of andere psychische klachten dreigen uit te vallen, om hulp te zoeken. Dat lijkt een goede actie want psychische klachten hebben een grote impact op het welzijn en functioneren van medewerkers. Dus hoe sneller een medewerker met psychische klachten hulp ontvangt, des te sneller is hij/zij weer vitaal en productief aan het werk!

Als de medewerker het advies van de werkgever opvolgt dan denkt hij/zij in eerste instantie aan de GGZ. Dat lijkt logisch omdat eerstelijnshulp bij GGZ door de zorgverzekeraars wordt vergoed. De medewerker krijgt hulp en de werkgever draagt geen kosten – dat wordt gedacht, maar klopt het ook?

De GGZ heeft meestal lange wachtlijsten waardoor het gemiddeld negen weken of langer duurt voordat de medewerker de eerste afspraak heeft. Intussen kunnen de klachten verergeren met verzuim als gevolg. Dat betekent het doorbetalen van het salaris bij ziekte, zonder productie als tegenprestatie en vaak moet een vervangende werkkracht ingehuurd worden om productie op pijl te houden.

Als het om uitgevallen managers gaat is het probleem soms zelfs groter omdat de organisatie opdrachten mis kan lopen of de projecten stil komen te staan. Resultaat: hoge kosten. Een verzuimdag kost gemiddeld 250 euro en de gemiddelde duur van het psychisch verzuim bedraagt 226 dagen wat snel een bedrag van boven 56 duizend euro oplevert.

Dat kan anders. Werk gerelateerde psychische klachten kunnen uitstekend behandeld en zelfs voorkomen worden door een arbeidspsycholoog. De diensten van arbeidspsychologen worden niet vergoed door de zorgverzekeraars, daarom zijn ze niet de eerste keus van de werkgevers. Maar een arbeidspsycholoog kan juist kosten besparen. Ze hebben geen wachttijden en leveren maatwerk waardoor uw medewerker niet uitvalt of snel weer aan het werk is. Daarmee bespaart u op de loondoorbetaling bij ziekte en u hoeft niet (of zeer kort) een vervangende werkkracht in te huren.

Behalve dat een arbeidspsycholoog voor een snelle terugkeer van uw medewerker zorgt, kan een arbeidspsycholoog u zelfs adviseren hoe u in de toekomst psychische klachten bij uw medewerkers kunt voorkomen.

Een arbeidspsycholoog is geen kostenpost, maar een slimme investering, die zich ruimschoots terugverdient. Of denkt u zelf daar anders over? Laat het mij weten wat uw ervaringen zijn.

 

 

 

Tijdmanagement

Tijdmanagement

Uw tijdmanagement kunt u het beste indelen in een schema. Een tijdmanagementschema verdeelt uw activiteiten in vier kwadranten die aangeven in hoeverre uw activiteiten dringend en belangrijk zijn.
Om te bepalen of een werkzaamheid of een activiteit dringend en belangrijk is, stelt u zich de volgende twee vragen:

  • Moet deze activiteit nu uitgevoerd worden of kan het tot morgen wachten?
    Als de activiteit niet kan wachten dan is het dringend.
  • Moet ik deze activiteit uitvoeren of kan iemand anders dat ook doen?
    Kan de activiteit niet door iemand anders uitgevoerd worden dan is het belangrijk.

 

Kwadrant A: een taak is belangrijk en dringend
In kwadrant A bevinden zich activiteiten of taken die zo snel mogelijk moeten worden uitgevoerd en die u niet aan iemand anders kunt overlaten. Dringende taken zijn taken die meteen uw aandacht nodig hebben, ze hebben de hoogste prioriteit. Hier reageert u voornamelijk op wat u op dat moment tegenkomt of wat op u afkomt, of wat u ziet, voelt of ervaart (zogenaamde brandjes blussen). Als u dagelijks of regelmatig voornamelijk met de taken in dit kwadrant bezig bent dan maakt u een grotere kans op stress.

Kwadrant B: een taak is belangrijk, maar niet dringend
In kwadrant B horen activiteiten, werkzaamheden en taken die niet dringend maar wel voor u persoonlijk belangrijk zijn, als u te lang wacht met het uitvoeren ervan dan worden ze op den duur wel dringend.
Met uw takenlijst die bol staat van prioriteiten uit kwadrant A, is de neiging groot om de activiteiten in kwadrant B te negeren, omdat ze niet dringend zijn (dus ze lijken te kunnen wachten). Wilt u echter rust in kwadrant A brengen en uw kans op stress verminderen, dan doet u er goed aan om uw aandacht te vestigen op de taken uit kwadrant B.
Succesvolle mensen houden zich voornamelijk bezig met de activiteiten uit kwadrant B.

Kwadrant C: een taak is niet belangrijk, wel dringend
In kwadrant C bevinden zich werkzaamheden die dringend zijn, maar voor u persoonlijk niet belangrijk. Dat zijn meestal problemen die een ander kan oplossen of activiteiten die een ander kan uitvoeren. De activiteiten in kwadrant C kunt u dus delegeren.

Kwadrant D: een taak is niet belangrijk en ook niet dringend
In kwadrant D zitten activiteiten die niet belangrijk en ook niet dringend zijn. Ze zijn een tijdvulling of misschien zelfs tijdverspilling. Ze vergroten alleen uw tijdsdruk, omdat u de tijd die u aan deze activiteiten kwijt bent niet kunt gebruiken om activiteiten in kwadrant A of B uit te voeren.

Nog een aantal tips om tijdsdruk te voorkomen:

  • Zorg ervoor dat u per dag minimaal 2,5 uur achter elkaar ongestoord kunt werken (geen bezoek, telefoon of mail). Bij een storing duurt het 10 minuten voordat u uw concentratie weer terug hebt.
  • Check uw e-mail niet constant, maar reserveer daarvoor twee vaste tijdstippen per dag.
  • Doe moeilijke taken wanneer u de meeste energie hebt.
  • Doe taken waar weinig concentratie voor nodig is op momenten dat uw aandacht verslapt.
  • Stel onprettige taken niet uit, dat blokkeert uw creativiteit en productiviteit.
  • Plan uw tijd niet te krap. Maak een reële schatting van de tijd die u voor een klus nodig hebt en tel daarbij 15 procent op. Laat vervolgens minimaal 15 minuten tussen de laatste en de volgende klus. Hebt u een secretaresse? Stem de agenda samen af en instrueer hoe u die gepland wilt hebben.
  • Zet alle taken die minimaal 30 minuten duren niet op uw takenlijst, maar noteer ze in uw agenda.
  • Neem momenten van ontspanning in uw agenda op.
  • Doe altijd één ding tegelijk, want liever één ding helemaal af dan twee voor de helft.

6 tips om stress de bas te blijven

6 tips om stress de baas te blijven

In tegenstelling tot wat je misschien denkt, heeft stress ook positieve kanten. Sterker nog: stress is noodzakelijk voor een tevreden en gezond leven. Zonder stress zou de mens niet eens kunnen overleven, succes hebben of genieten. Want alles wat een mens uit het evenwicht brengt, of het nu om een prettige of vervelende gebeurtenis gaat, veroorzaakt stress. Wil je ondanks stress in balans blijven, dan kunnen de onderstaande tips daarbij helpen.

Leer gezonde en ongezonde stress te onderscheiden
Stress is een verdedigingsmechanisme van het lichaam dat al sinds de oertijd een rol speelt in het leven van mens en dier. De spanning en energie die door een stressvolle situatie worden opgewekt, staan klaar om te worden omgezet in actie. Onder invloed van (kortdurende) stress zijn onze spieren in staat tot maximale prestaties, onze zintuigen werken beter, we kunnen ons beter concentreren en ons geheugen is scherp. Hoe belangrijker we de situatie inschatten des te meer gespannen we worden en daarmee stijgt ons stressniveau.

  • Gezonde stress
    Als we de spanning kunnen omzetten in een actie die tot gewenste resultaten leidt, zal stress maar kort duren en kunnen we weer ontspannen – in dit geval is er sprake van positieve of gezonde stress. Omdat de spanning maar kort heeft geduurd, kunnen ons lichaam en onze geest weer snel herstellen, voordat zich een volgend ‘stressmoment’ aandient. Kortdurende (gezonde) stress kan ons helpen om beter te functioneren. We voelen ons energiek en klaar om te presteren.
  • Ongezonde stress
    Als de spanning niet in actie omgezet kan worden of als de acties niet tot een gewenst resultaat leiden, blijven we in staat van stress. Het lichaam kan niet ontspannen en herstellen. Dit wordt langdurige of ongezonde stress genoemd.
    Aanhoudende stress kan tot de overtuiging leiden dat we een situatie niet aankunnen, wat vervolgens nog meer stress veroorzaakt. Daarop stapelen zich weer andere stresssituaties, die we door onvoldoende herstel steeds moeilijker kunnen oplossen. Het lichaam raakt overbelast en we krijgen fysieke, emotionele en cognitieve klachten die zelfs tot burn-out kunnen leiden.

Langdurige (ongezonde) stress leidt tot uitputting omdat steeds maar paraat staan om prestaties te leveren, zonder dat je lichaam tussendoor kan ontspannen en herstellen, enorm veel energie kost.

Wees alert op signalen: wanneer ervaar je stress?
Kortdurende stress kan weinig kwaad en de lichamelijke reacties zoals zweten, hartkloppingen, versnelde ademhaling verdwijnen als je de gewenste actie hebt ondernomen. Wanneer de spanning uren of dagen aanhoudt, is de kans groot dat je fysieke, emotionele, cognitieve en zelfs gedragsmatige gevolgen ondervindt. Wees alert op de volgende signalen:

  • Fysiek: pijn in de nek of schouders, hoofdpijn, maagpijn, hartproblemen, verkoudheid die niet over gaat, snel en langdurig moe.
  • Emotioneel: geïrriteerdheid, snel geëmotioneerd (huilbuien of juist boosheid), gevoel van hulpeloosheid, wanhoop.
  • Cognitief: geheugenproblemen, je niet kunnen concentreren, moeilijk kunnen leren, piekeren.
  • Gedragsmatig: fouten nemen toe, je moet steeds harder werken om hetzelfde resultaat te halen, nagelbijten, te veel roken of drinken, gebruik van drugs.

Merk je dat je op alle gebieden een of meerdere klachten hebt, dan heb je waarschijnlijk last van ongezonde stress en zou je onmiddellijk je lichaam (en geest) de kans moeten geven om te ontspannen en herstellen.

Zeg eens nee
Stress is onze persoonlijke reactie op een gebeurtenis of situatie, daarom reageren we allemaal verschillend op wat rondom ons gebeurt. Dat betekent ook dat we allemaal anders met stress omgaan. Vooral op tijdsdruk reageren mensen heel verschillend. Sommigen vinden tijdsdruk heerlijk en floreren eronder, anderen vinden die druk verschrikkelijk en proberen dat op te lossen door te multitasken of nog harder te werken. Ze zetten door ondanks de vermoeidheid en andere stresssignalen waardoor de stress steeds verder opstapelt.

Als je op tijdsdruk niet effectief reageert, is het belangrijk dat je ermee leert omgaan, want anders wordt die druk eerder hoger dan lager. Dus leer de race tegen de klok af. Dit betekent dat je zaken eens op een andere manier aanpakt en je de beschikbare tijd wat slimmer indeelt.

  • Bijvoorbeeld leer nee te zeggen. Het grootste deel van je werk en sociale activiteiten heeft geen spoed, dus neem de tijd.
  • Maak geen onnodige afspraken en creëer geen onnodige deadlines. Of, stel jezelf de vraag: moet ik die taak doen of kan iemand anders dat ook? Moet het nu of kan het ook straks? Wat is het ergste wat kan gebeuren als ik het niet doe? Of als ik een afspraak afzeg?
  • Als je het druk hebt, neem dan bewust een pauze, minimaal 10 minuten elke twee uur. Dat lijkt tijdverspilling, maar in werkelijkheid verhoogt dat je concentratievermogen en effectiviteit waardoor je uiteindelijk aan efficiëntie (en tijd) wint.
  • Het belangrijkste is dat je niet gaat multitasken. Concentreer je liever op één ding tegelijk, want het is beter om één taak helemaal af te hebben dan twee voor de helft.
  • En, vergeet niet – soms is voldoende goed genoeg!

Pas je omgeving aan
De hedendaagse cultuur van de stadsmens is te omschrijven als snel, ambitieus, druk en verslaafd aan informatie-uitwisseling. Een geweldige kweekbodem voor stress. Je mag niet achterblijven, mag niets missen, je moet goede keuzes maken. De angst om buitengesloten te worden als je niet aan de verwachtingen van je sociale netwerk voldoet is groot. Je moet je dus bewijzen en de opgelegde normen en regels respecteren, ook al vormen ze een belemmering om je leven te leiden zoals je dat wilt.

Gelukkig is de omgeving niet alleen een bron van stress, maar kan die ook bijdragen aan herstel. De natuur in de vorm van bossen, parken, zee of zelfs een mooie kamerplant of een huisdier, zijn geweldige remedies tegen stress. Zij verminderen angst en irritaties en zorgen voor positieve gevoelens en een verhoogd welbevinden. Dat geldt ook voor een helpende hand, luisterend oor, goed advies of een compliment vanuit je sociale netwerk.

Wil je dat je omgeving een grotere rol speelt in ontspanning en herstel van stress dan in het veroorzaken van stress, pas dan je omgeving aan.

  • Neem in je sociale netwerk mensen op die opbouwende feedback, goed advies en emotionele steun kunnen geven en waarmee je kunt lachen.
  • Vermijd mensen die alleen kritiek leveren, nooit vrolijk zijn of geen plezier in het leven hebben.
  • Geef je interieur vrolijke kleuren, schakel aan het eind van de dag je telefoon en laptop uit en geef aandacht aan je partner, kinderen of huisdier.
  • Luister naar muziek waar je van houdt, lees een verhaal, kijk naar een film, prikkel je fantasie.

Door je omgeving aan te passen, stimuleer je het maken van keuzes die passen bij wat je wilt bereiken in het leven. Een leven dat meer in overeenstemming is met je eigen waarden is minder stressvol en geeft meer voldoening.

Maak plezier zonder reden
Plezier ontstaat in die activiteiten die je onderneemt omwille van de activiteit zelf. Niet omdat je er een bepaald resultaat mee wilt bereiken, maar omdat je plezier beleeft aan het proces. Een glimlach heeft een groter effect op ons humeur dan tweeduizend repen chocola. Het kan zelfs een groter gevoel van geluk opwekken dan het winnen van een bedrag van twintigduizend euro. Met lachen bereiken we nog meer. Als we lachen voelen we ons beter en blijven we gezonder.

  • Door lachen neemt stress af en het lichaam herstelt zich. Je hoeft niet eens zelf iets leuks mee te maken om te lachen. Let eens op anderen die lachen (bijvoorbeeld op de YouTube filmpjes) en je lacht spontaan mee.
  • Ben je gestrest? Zoek het gezelschap van vrolijke mensen op. Glimlach zomaar naar een collega, een voorbijganger, iemand in de trein of een caissière.
  • Neem zo veel mogelijk korte stressvrije rustpauzes op een drukke werkdag, Dat kunt je doen door bijvoorbeeld naar een collega op een andere verdieping te lopen, koffie te drinken, zomaar een praatje te maken of even naar buiten te gaan om een frisse neus te halen.
  • Kijk of je situaties kunt creëren die je vrolijk maken: doe een spelletje metje kinderen of ‘stoeipartijtje’ met je partner. Leer te genieten van activiteiten zonder einde, zoals het lezen van een boek.
  • Doe iets wat geen doel dient maar wel plezier oplevert!

Mindfulness kan overal
Mindfulness gaat over aandacht geven aan het hier en nu, aan het moment en de plaats waar je je nu bevindt. Je neemt waar, zonder te oordelen. Mindfulness hoeft niet moeilijk te zijn.

  • Kies één dagelijkse activiteit en voer die elke dag, een week lang uit, aandachtig en met gebruik van al je zintuigen. Het maakt niet uit of je het volhoudt en of het een positief of geen effect heeft.
  • Het gaat om ‘doen’ en ‘met aandacht’. Zoals tandenpoetsen, handen wassen, de afwas doen, muziek luisteren of de hond aaien.
  • Of bijvoorbeeld mindful traplopen. Bent je je ervan bewust hoe je dit doet? Houd je de leuning vast? Hoe wikkel je je voet af? Hoeveel treden telt de trap eigenlijk?

Door te oefenen in mindfulness kun je uit de maalstroom komen van je gedachten en automatische reacties. Daardoor kun je ook de situaties die stress veroorzaken anders waarnemen en er effectiever mee omgaan.

Nog meer inzichten, tips en kennis kun je vinden in de recente, geheel herziene uitgave van het boek Met stress in balans van Ana Bloemraad en Mariska Verduijn.

Het effect van transformationeel leiderschap

Het effect van transformationeel leiderschap

Een steeds veranderende markt, technologische ontwikkelingen en schommelingen in interesse en aandacht van de consument vereisen een snelle aanpassing en een grondige verandering van organisaties willen zij overleven. Dat vraagt om een adequaat en effectief leiderschap!

Vaak huren organisaties een ‘verandermanager’ in voor het inzetten en begeleiden van het veranderingsproces. Deze man of vrouw is een tijdelijke kracht en vertrekt op het moment dat de gestelde doelen zijn bereikt. De organisatie functioneert een tijdje goed volgens de nieuwe procedures, methoden en werkwijzen. Maar al snel wordt het nieuwe gedrag vervangen door oude patronen en leidt het motto ‘Zo doen we dat hier’ tot starheid in plaats van tot vernieuwing en innovatie.

Om een organisatie levendig, innovatief en vooruitstrevend te houden is een leider nodig die medewerkers kan inspireren, motiveren en enthousiast weet te maken en houden voor de visie en doelstellingen van de organisatie. Dit type leider gebruikt de kennis en ervaring van de medewerkers, triggert hun anticiperend vermogen en werkt onophoudelijk aan hun ontwikkeling; een leider met een transformationele leiderschapsstijl.

Transformationeel versus transactioneel leiderschap
In de tweede helft van de vorige eeuw introduceerde Burns (1978) twee wezenlijk van elkaar verschillende leiderschapsstijlen: ‘transformationeel’ en ‘transactioneel’ leiderschap.

Het basisprincipe van transactioneel leiderschap, belonen van gewenst gedrag of bestraffen van ongewenst gedrag, heeft tot op zekere hoogte invloed op de prestaties van de medewerkers. Echter treedt bij dit soort conditionering een gewenning op en moet de leider steeds hogere beloningen (of zwaardere straffen) in het vooruitzicht stellen om gewenst gedrag te bewerkstelligen. De economische crisis als gevolg van het neoliberale geloof in hoge beloningen voor de leidinggevenden van grote bedrijven, de exorbitante bonussencultuur in de financiële sector en de ontspoorde marktwerking die tot onrealistisch hoge prijsstijgingen leiden op bijvoorbeeld de huizenmarkt, is een goed voorbeeld van waartoe dit leiderschapsmodel kan leiden.

Willen organisaties bereiken dat mensen het beste uit zich halen? Dat zij meedenken bij het innoveren van productieprocessen, werkmethodes en marktbenadering en daarbij excelleren als professionals? Dan doen ze er goed aan als hun leiders meer kunnen dan alleen orders uitdelen. De leiders moeten hun medewerkers kunnen inspireren, enthousiasmeren, hun doelstellingen met die van het bedrijf verweven en belangstelling voor hen en hun ontwikkeling tonen.

De theoretische basis voor transformationeel leiderschap is gelegd door Bass en Avolio (1990), die vier dimensies van transformationeel leiderschap introduceerden:

  • Inspirerend motiveren, waarbij de leidinggevende duidelijk de visie en doelstellingen van de organisatie benoemt en verbindt met de waarden en doelstellingen van de werknemers.
  • Intellectueel stimuleren door de aannames uit te dagen, naar de mening van de medewerkers te vragen, aansporen om risico’s te nemen, waar fouten niet bestraft worden maar, net als de successen, gezien worden als een bron om te leren.
  • Persoonlijke betrokkenheid laat de leidinggevende zien door het tonen van empathie en steun voor elke individuele werknemer. De leidinggevende toont respect en erkent elke individuele bijdrage aan een gezamenlijk succes.
  • Ideale invloed (charisma) kenmerkt zich door hoog ethisch gedrag, authenticiteit en betrokkenheid die bij de medewerkers respect en vertrouwen opwekt.

Deze vorm van leiderschap, die transformatie (verandering) van de denkwijzen van medewerkers en hun onophoudelijke ontwikkeling voorop stelt, blijkt succesvoller te zijn dan transactioneel leiderschap.

Empirisch bewijs voor transformationeel leiderschap
De effecten van transformationeel leiderschap zijn in voorbijgaande decennia veelvoudig onderzocht en laten een duidelijke positieve invloed zien op bedrijfssucces (Howell & Aviolo, 1993), medewerkerstevredenheid (Alzomia, Cready & Andrew, 2018), proactief gedrag van medewerkers (Den Hartog en Belschak, 2012), duurzame inzetbaarheid (Sanders, Karolus & Boermans, 2018), creativiteit en innovatie (Afsar, Badir & Saeed, 2014; Den Hartog & Belschak, 2012).

Deze stijl van leidinggeven lijkt vooral zijn vruchten af te werpen in organisaties met hoogopgeleide, mondige, zelfbewuste kenniswerkers die groei en ontwikkeling belangrijk vinden.

Gedeeld leiderschap
Ontwikkelingen in een manier van werken, toenemend aantal kenniswerkers, globalisering en marktwerking poneren de prangende vraag of de huidige gezagsverhoudingen nog wel passen bij de nieuwe werkverbanden. Professionals zoeken namelijk elkaar steeds vaker op grond van interesses, ambities en met de wens om aan gezamenlijke doelstellingen te werken. Daarbij ontstaan netwerken waar de benodigde expertises bij elkaar gebracht worden. Als de gewenste doelstelling bereikt is, valt het werkverband uit elkaar en ontstaan er weer nieuwe netwerken met nieuwe doelstellingen.

Voor een succes van deze netwerken zijn faciliteren, zelfsturing en het samenwerken op grond van vertrouwen en verbinding belangrijk. Leiderschap wordt gezien als een dynamisch, interactief proces dat gericht is op het bereiken van gewenste resultaten en niet als een hiërarchische verhouding tussen een leider en volgeling.

Als de snelheid, wendbaarheid en flexibiliteit steeds belangrijker worden, ontstaat er dus ook een behoefte aan nieuw leiderschap. Dat kan wellicht gevonden worden in gedeeld leiderschap, gebaseerd op decentralisatie van de bevoegdheden, vertrouwen op werknemers om een probleem op te sporen en op te lossen en sturen op de resultaten en autonomie (D’Innocenzo, Mathieu & Kukenberger, 2016).

Gedeeld leiderschap betekent dus dat meerdere personen in een team een leiderschapsrol op zich nemen. Voordat de teams daadwerkelijk in staat zijn om de verantwoordelijkheid voor een gedeeld leiderschap op zich te nemen, moet in een team eerst een sfeer van vertrouwen heersen die teamleden verbindt en de strijd om positie en macht uitbant. Tot die tijd is naast het nieuw ontluikende gedeelde leiderschap ook nog een traditioneel, verticaal leiderschap nodig (Coun, Gelderman & Pérez-Arendsen, 2015). Een transformationele leider zal echter ervoor zorgen dat de twee vormen elkaar aanvullen en versterken totdat de teams over voldoende zelfsturing en zelfvertrouwen beschikken om ook de verantwoordelijkheid voor het leiderschap op zich te nemen.

Bronnen

  • Afsar, B., Badir, Y. F., & Saeed, B. B. (2014). Transformational leadership and innovative work behavior. Industrial Management & DataSystems, 114(8), 1270-1300.
  • Alzomia, A.A., Cready, C.M. & Andrew, S.A. (2018). Federal Employees’ Job Satisfaction: Does Transformational Leadership Matter? The Case of the U.S. Department of Veterans Affairs. International Journal of Public Administration. doi:10.1080/01900692.2018.1520244.
  • Bass, B.M., & Avolio, B.J. (1990). The implications of transactional and transformational leadership for individual, team, and organizational development. Research in Organizational Change and Development, 4, 231–272.
  • Burns, J.M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.
  • Coun, M.J.H., Gelderman, C.J. & Pérez-Arendsen, J. (2015). Gedeeld leiderschap en proactiviteit in Het Nieuwe Werken. Gedrag en Organisatie, 28(4), 356-379.
  • Den Hartog, D. N. & Belschak, F. D. (2012). When does transformational leadership enhance employee proactive behaviour? The role of autonomy and role breadth self-efficacy. Journal of Applied Psychology, 97(1), 194–202.
  • D’Innocenzo, L., Mathieu, J. E. & Kukenberger, M. R. (2016). A Meta-Analysis of Different Forms of Shared Leadership – Team Performance Relations. Journal of Management, 42(7), 1964–1991.
  • Howell, J.M. & Aviolo, B.J. (1993). Transformational leadership, transactional leadership, locus of control, and support for innovation: Key predictors of consolidated business-unit performance. Journal of Applied Psychology, 78, 891-902.
  • Sanders, J., Kraan, K. & Boermans, S. (2018). Duurzame inzetbaarheid van laaggekwalificeerde werknemers: werken aan competentiebeleving. Gedrag en Organisatie, 31(2), 151-172.

Stressvrij leven bestaat niet

Stressvrij leven bestaat niet

Op het internet zijn veel cursussen en zelfhulpboeken te vinden die u een stressvrij leven beloven. Echter, als u geen stress hebt, dan bent u dood! Heeft u ooit bedacht dat psychische klachten al jaren stijgen omdat u al jaren voorgespiegeld krijgt dat u stressvrij door het leven moet? Dat leven en werken zonder stress mogelijk is? Vervolgens probeert u via allerlei middelen, cursussen, zelfhulpboeken deze Nirvana te bereiken. Helaas zonder succes en tot grote frustratie, hoge bloeddruk en voilà een hoger stressniveau!

Het is simpel. U heeft stress nodig om te leven. Stress zorgt ervoor dat u ’s ochtend wakker wordt, houdt u alert op de weg naar uw werk, het zorgt dat u uw werk goed doet en maakt aan het eind van de dag een vrijpartijtje met uw partner mogelijk. Geen succes en geen plezier zonder stress!

Volgens de nieuwste inzichten (waar op dit moment onderzoek naar gedaan wordt door Broosschot en collega’s) is de hele discussie rondom stress omgedraaid. We krijgen geen stress, maar zijn in constante staat van stress tot we het gevoel van veiligheid ervaren. Het gevoel van veiligheid en geborgenheid verlaagt ons stressniveau en zorgt ervoor dat we niet overbelast en ziek worden.

Stress is dus altijd in ons leven, meestal niet bedreigend, tenminste als de stressreactie niet te heftig en langdurig is. Als u last heeft van deze langdurige stress, dan kunt u kijken welke stressvolle situaties u zou moeten vermijden. Echter u kunt een groter effect bereiken door op zoek te gaan naar het gevoel van geborgenheid en veiligheid. Wat is voor u een sociaal en emotioneel veilige omgeving? Verhogen van uw optimisme, veerkracht en zelfvertrouwen kan daarbij helpen. Daarnaast kunt u kijken of uw omgeving u voldoende steun biedt in termen van respect en autonomie.

U zult nooit een stressvrij leven kunnen leiden, u kunt er wel voor zorgen dat u zoveel mogelijk zelf bepaald hoeveel stress u in uw leven toelaat.

10 feiten over multitasking

10 feiten over multitasking

Over multitasking bestaan meerdere misvattingen en mythen, zoals dat vrouwen beter kunnen muiltitasken dan mannen, dat multitasking iets van de nieuwe tijd is, of dat je effectiever en productiever kan werken als je bezig bent met multitasking. Hier 10 feiten die een aantal misvattingen kunnen recht zetten en sommige mythen kunnen ontkrachten.

  1. De benaming multitasking is ontstaan in de computerwereld en betekent dat verschillende computerprogramma’s tegelijkertijd uitgevoerd worden, gebruikmakend van dezelfde processor. Hoewel ons brein qua complexiteit, snelheid en vermogen nog steeds een computer ver overstijgt, is multitasking iets wat een computer wel kan, maar ons brein niet, tenminste….

  2. Ons brein kan niet multitasken als het om verschillende ingewikkelde processen gaat, die allemaal onze bewuste aandacht nodig hebben. Gaat het om automatische/routinematige processen dan kan ons brein geweldig multitasken. Het woord multitasking is wel een recent bedenksel, maar de handeling zelf niet. De mens is altijd al bezig geweest met multitasking: verzamelen van voedsel en opletten voor een vijand, een huis metselen en zingen, een gesprek voeren en paardrijden. Dus verschillende handelingen uitvoeren, waarvan minstens één volledig is geautomatiseerd, kan wel.

  3. Daardoor ontstaat de misvatting dat we altijd en bij elke activiteit kunnen multitasken. Om te kunnen overleven zijn er veel handelingen die we in het dagelijks leven nodig hebben, geautomatiseerd. Daarom kan ons lichaam duizenden routines uitvoeren zonder dat we daar bewust over moeten nadenken. We kunnen best een koekje eten als we lopen. Maar een kindje dat nog leert lopen, kan dat niet. Bij een kindje van ongeveer een jaar is lopen nog niet geautomatiseerd en heeft de volle aandacht van zijn denkende brein nodig, dus bied je hem een koekje aan dan zal hij gaan zitten om lekker van het koekje te genieten.

  4. Een activiteit die bewuste aandacht nodig heeft zoals schrijven, een telefoongesprek voeren, iets nieuws leren, kunnen we weliswaar combineren met een volledig geautomatiseerde activiteit zoals lopen, eten of fluiten. We kunnen het echter niet tegelijkertijd uitvoeren met een andere activiteit die bewuste aandacht nodig heeft. Het is niet slim om te fietsen op een drukke weg en appen, of meedoen aan een videovergadering terwijl we met 130 km per uur over een snelweg rijden.

  5. Veel mensen denken dat ze dat wel kunnen. De onderzoeken hebben echter aangetoond dat het brein de taken niet tegelijkertijd uitvoert, maar is steeds aan het switchen tussen de opdrachten. Zelfs als we een routinematige taak uitvoeren is het slim om het werkende brein niet met te complexe taken te belasten. Vooral als een routinematige taak tot gevaarlijke situaties kan leiden, zoals bijvoorbeeld autorijden. Want als we onverwachte situaties (plotselinge mist, file of een ongeluk) tegenkomen zullen we handelingen moeten uitvoeren die niet meer tot aangeleerde routine behoren. Daarom is de kans op een ongeluk acht keer groter als we bellen (zelfs handsfree) tijdens het autorijden. Sms-en of appen tijdens het rijden, maakt de kans op een ongeluk zelfs 23 keer groter.

  6. Als we een taak uitvoeren zoekt ons brein in de databank en kennisbank naar opgeslagen ervaringen, kennis en andere belangrijke informatie die voor het uitvoeren van de taak belangrijk kan zijn. Dat neemt bijna alle capaciteit van het werkgeheugen in beslag. Dus als we twee taken tegelijkertijd uitvoeren dan moet het brein steeds eerst alle data- en kennisdossiers opruimen en op zoek gaan naar andere relevante dossiers en bestanden. Dat opruimen en zoeken, terwijl tegelijkertijd ook nieuwe informatie verwerkt moet worden, kost tijd en energie. Veel meer tijd en energie dan als we ons op het uitvoeren van één taak concentreren.

  7. Bij veel en vaak wisselen tussen de taken (vooral als het verschil tussen de taken groot is) heeft het brein nog geen tijd gehad om de informatie in het ‘archief’ op te slaan, dat betekent dat we bij het hervatten van de taak helemaal opnieuw kunnen beginnen. Onderzoekers concluderen dat als gevolg hiervan een taak, als gevolg van multitasking, vier tot tien keer meer inspanning vraagt, de persoon sneller fouten zal maken, informatie sneller zal mis-interpreteren en de oplossingen zullen minder creatief zijn, dan als we de taken achter elkaar uitvoeren.

  8. Dat is bij alle mensen gelijk, zowel mannen als vrouwen, daarom heeft nog geen enkel onderzoek kunnen bewijzen dat vrouwen beter kunnen multitasken dan mannen.

  9. De productiviteit door multitasking gaat dus omlaag en niet omhoog. Multitasking kost tijd, energie en veroorzaakt heel veel stress.

  10. Nog steeds niet overtuigd. Doe dan mee met dit filmpje:

Homo digitalis

Tijdens de evolutionaire ontwikkeling van de mens is in de periode van ‘slechts’ drie miljoen jaar de schedelinhoud meer dan verdrievoudigd. De toename van onze hersengrootte tijdens de evolutie kwam door een toename van het aantal bouwstenen, de hersencellen (neuronen) en hun verbindingen. Het onderzoek van de laatste decennia heeft ook aangetoond dat het menselijk brein ontzettend plastisch is. Dit betekent dat het brein zich gemakkelijk aanpast aan de omgeving en veranderende situaties.

Of er door de overmaat aan technologie binnenkort een nieuw mensensoort met een aangepast brein tussen ons loopt is nog niet zeker. Wel lijkt het erop dat het brein zich probeert aan te passen aan de omgeving vol met sociale, visuele en informatieve prikkels. De smartphone is er relatief gezien nog niet zo lang, maar zorgt nu al voor grote veranderingen in de neurobiologie van het brein en gedrag. Daarom zal de mens ooit wellicht in staat zijn om te multitasken – maar nu nog niet!

Wilt u meer weten wat hyperconnectiviteit en multitasking met uw hersenen doet en hoe je eraan kunt ontsnappen? Lees dan het boek van Theo Compernolle Ontketen je brein

Optimisme kunt u leren

Optimisme kunt u leren

Kent u het Tijgertje uit de boeken van Winnie de Poe nog? Een stuiterend, vrolijk wezentje dat in alles een uitdaging zag en alles kon. Is zo een optimisme niet aanstekelijk?
Of wordt u liever gezien als pessimist die leeft uit het motto: “Een optimist is een slecht geïnformeerde pessimist.”

Het is inherent aan het leven dat we met zowel positieve als negatieve gebeurtenissen te maken zullen krijgen. Pijn, negatieve gedachten, verlies en verdriet zijn daar een onderdeel van. Mensen die dat ontkennen houden zichzelf voor de gek. Het is wel een groot verschil in hoe we deze gebeurtenissen ervaren en er mee omgaan. Een pessimist zal steeds op het negatieve georiënteerd zijn en het slechtste verwachten, met de smoes dat hij realistisch is. Een optimist zal echter de realiteit niet negeren (al brengt het pijn en verdriet), maar zal toch een positief toekomst beeld hebben en zal naar de mogelijkheden zoeken om een probleem op te lossen of het beste er van te maken: “If a life gives you lemons, make a lemonade.” Een optimist zegt niet: “Het komt wel goed.” maar denkt: “Het kan beter!” en onderneemt een actie.

Hoewel overdrijven nooit gezond is of het nu om pessimisme of optimisme gaat, is het wel een feit dat optimisten plezier in het leven hebben, ervaren positieve emoties, hebben goede sociale contacten, en zijn succesvol.

Wilt u dat ook? Dan heb ik goed nieuws: Optimisme is te leren!

De eerste stap is bewustwording van hoe u in uw leven staat. Kijk goed hoe u naar uzelf en de wereld om u heen kijkt. Heeft u voornamelijk kritiek op uzelf, mag u geen fouten maken, en bekritiseert u ook alles en iedereen om u heen? Of heeft u oog voor mooie dingen, wat gaat het goed, de kwaliteiten van uzelf en mensen om u heen? Wedden dat als u voornamelijk kijkt naar wat goed, mooi, interessant en vrolijk is, u ook meteen wat vrolijker wordt. Geef eens een positieve feedback aan iemand en ontvang een glimlach. Accepteer het feit dat niet alles vanzelf goed gaat, dan hoeft u zich ook geen zorgen te maken over de toekomst. Want een optimist weet dat dingen verkeerd kunnen gaan, maar laat zich daar niet van de wijs brengen.

Voor de lezers die van aanpakken houden heb ik ook nog een oefening:

Neem vier dagen achter elkaar twintig minuten tijd voor jezelf. Zorg dat je niet gestoord kan worden (ook niet door een app) en probeer je de best mogelijke toekomst voor te stellen.

Wat is het best mogelijke leven dat je je kunt voorstellen? Overweeg alle relevante gebieden van je leven, zoals je carrière, academisch werk, relaties, hobby’s en / of gezondheid. Wat zou er in deze gebieden van je leven in je best mogelijke toekomst gebeuren?

Schrijf de komende 15 minuten voortdurend over wat je je voorstelt in deze best mogelijke toekomst. Wees zo specifiek mogelijk, verlies je in details, droom lekker weg. Laat je niet weerhouden door jouw verstand die roept dat dit niet mogelijk is, zet deze gedachten even opzij, want in deze 15 minuten is alles mogelijk. Je leven ziet er prima uit en je hebt alles bereikt wat je wilde. Je hebt al jouw dromen gerealiseerd.

Hoe zit deze toekomst eruit? Let niet op grammatica of spelfouten, want je schrijft voor jezelf en niemand anders.

Doe deze oefening echt vier dagen achter elkaar!