Categorie: Blog

Waar wachten ze op?

Waar wachten ze op?

 

In de afgelopen jaren is onder invloed van positieve psychologie veel aandacht gekomen voor werktevredenheid, bevlogenheid, betrokkenheid en motivatie van werknemers. Wetenschappelijke onderzoeken hebben namelijk aangetoond dat al deze factoren niet alleen goed zijn voor de werknemers maar ook voor het bedrijf. Omzet en winsten stijgen, klanten blijven trouw aan de organisatie.

Het is logisch dat organisaties dan graag betrokken en bevlogen werknemers willen hebben. Sommige organisaties gaan ten rade bij hun HR afdeling en sommige huren consultants in. Of het verkregen advies nu duur wordt betaald of gratis is, meestal beland het toch ergens in een la. Want als een organisatie serieus aan de slag wil met werktevredenheid, duurzaamheid en bevlogenheid, dan moeten ze hun werkprocessen grondig herzien. Maar weinig organisaties zijn daartoe bereid. Het is eng en het kost geld. Waarom iets veranderen als het oude systeem werkt, al gaat dat ten koste van werknemers trouw en betrokkenheid.

De pool van goed opgeleide, gemotiveerde werknemers neemt gestaag af. In steeds meer sectoren wordt het bestaan van de organisaties bedreigd wegens personeelstekort. De oudere generatie werknemers wijst naar jongeren met de beschuldiging dat ze verwend zijn, niets willen opofferen of hard willen werken. Allemaal onzin. Jongeren willen graag werken, maar ze willen ook graag leven.

In sommige sectoren is het werk helaas zo ingericht dat de werknemers blijkbaar leven om te kunnen werken. Ze moeten vroeg beginnen en ze zijn laat thuis. Even tijd voor avondeten en dan weer naar bed om op onmogelijke tijden weer op te kunnen staan. Vast zitten in een file in de ochtend en avond verlengt een werkdag gemiddeld met drie uur. In het weekend is er geen tijd om bij te komen, want dat is meestal zo volgepropt met allerlei sociale verplichtingen dat van uitrusten weinig sprake kan zijn. De balans tussen werk-privé is ver te zoeken en de kwaliteit van leven is minimaal.

De wereld, hoe we leven, hoe we met elkaar omgaan en waar we behoefte aan hebben, is sterk veranderd. Waarom blijven we in werkprocessen dan zo hardnekkig hangen in oude gewoontes? In plaats van halsstarrig beweren dat de aard van het werk de veranderingen niet toelaat, kijk dan liever hoe de aard van het werk veranderd kan worden. Als we de jonge generatie niet volledig willen uitputten, dan moeten we oude patronen loslaten.

De organisaties met hart voor hun personeel moeten afstappen van de negen tot vijf mentaliteit. Huidige technologie maakt het mogelijk om werk flexibel in te richten. Op afwijkende tijden of thuiswerken zou normaal moeten zijn. Investeringen in ontwikkeling van robots en kunstmatige intelligentie kunnen veel zwaar en eentonig werk voor mensen overbodig maken en oplossingen bieden voor zorg en onderwijs. Werknemers belasten met uitdagend, creatief werk, waar ze zich voortdurend kunnen ontwikkelen en zelf zeggenschap over hebben, is het perfecte recept voor bevlogen medewerkers. Beloon werknemers niet naar de uren dat ze op hun werkplek verblijven, maar op de resultaten die ze afleveren. Dat verhoogt de productiviteit en betrokkenheid.

Een mens werkt graag, maar mogen we alsjeblieft ook leven?

 

 

 

Psychologie en diversiteit

Hoe inclusief is psychologie in Nederland?

 

 

Hoe vaak kijken we naar onze eigen beroepsgroep als het gaat om diversiteit en inclusie? Tijdens verschillende symposia, bijeenkomsten en conferenties georganiseerd door het NIP verbaas ik mij telkens weer over de homogene samenstelling van het publiek. Vooral veel witte vrouwen, een aantal witte mannen en zeer zelden iemand die wat kleur toevoegt.

Als samenleving zijn we steeds diverser, maar zijn we ook inclusief? Inclusie betekent het waarborgen van een gelijkwaardige toegang tot kansen, middelen en rechten. Een samenleving waarin iedereen een stem heeft en wordt gehoord, ongeacht afkomst, geaardheid, positie of status.

In Nederland heeft iedereen recht op medische en psychische hulpverlening. Dat recht hebben en de hulp krijgen betekent echter nog niet dat deze hulp ook adequaat en effectief is. De kennis die onze beroepsgroep heeft over trauma’s, functioneren op het werk, coping en motivatie, om maar een paar onderwerpen te noemen, is gebaseerd op het onderzoek in de westerse wereld bij WEIRD[1] proefpersonen. Dat geldt ook voor testmateriaal, methodieken en modellen.

Wat weten we echt?
Wat weten wij als witte psychologen echt over de noden en behoeften van onze cliënten uit andere culturen, met een ander geloof, een andere levenshouding? Hoe gaan we als hulpverleners om met dementerenden, zorgbehoevenden ouderen die ooit uit verre landen zijn gekomen om hier te werken en die amper de Nederlandse taal spreken?

Er wordt onderzoek gedaan bij werkzoekende jongeren, vluchtelingen, statushouders. We kijken naar hun motivatie en trauma’s, zoeken manieren om ze snel laten inburgeren. Allemaal met de beste bedoelingen. Maar de theoretische kennis, methodieken en meetinstrumenten zijn niet gebaseerd op de kennis over, laat staan uit hun cultuur. We denken dat we begrijpen waar ze mee zitten en wat ze nodig hebben, maar is dat wel zo? En in welke mate spelen onze eigen stereotiepe opvattingen, vooroordelen en (onbewust) discriminerend gedrag een rol?

Expliciete aandacht
Wat wij nodig hebben is expliciete aandacht voor culturele diversiteit in het curriculum van onze opleidingen. Niet alleen om witte studenten kennis te laten maken met deze thematiek, maar ook om jonge mensen met een migratieachtergrond aan te trekken en motiveren voor een studie psychologie.

Aandacht voor psychologie is in veel culturen niet vanzelfsprekend. En in veel van de landen waar vluchtelingen of andere migranten vandaan komen, is geestelijke gezondheidszorg onderontwikkeld of zelfs niet bestaand. Er ligt een taboe op psychische problemen. Daarom zouden deze mensen waarschijnlijk gemakkelijker te bereiken en te helpen zijn als de hulpverlener dezelfde culturele achtergrond heeft en hun taal spreekt. Zo ontstaat vertrouwen dat er begrip is voor hun gewoonten, rituelen, problemen en angsten.

We hebben duidelijk veel meer diversiteit nodig op de hogescholen en universiteiten. Maar als ik kijk naar de brochures en ander informatiemateriaal van de opleidingsinstituten, zie ik vooral jonge, vlotte witte vrouwen en af en toe een witte man. Waarom is de psychologie zo wit? En waarom worden er geen pogingen gedaan om meer diversiteit in studentenpopulatie te creëren?

Waar zijn de mannen?
Een andere vraag: wanneer is psychologie ‘een vrouwenstudie’ geworden? Waar zijn de mannen gebleven? Volgens de BIG-register[2] is aandeel mannelijke gz-psychologen in 2023 15 procent. In 2021 was dat aandeel nog 17 procent.

Volgens het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS)[3] komt dat doordat het aantal mannelijke gz-psychologen al sinds 1999 ongeveer dezelfde blijft (ergens tussen drie- en vierduizend) terwijl het aantal vrouwelijke gz-psychologen sinds 1999 is toegenomen met bijna 80 procent. Blijkbaar hebben mannen minder trek in de studies omtrent gedrag en maatschappij dan vrouwen.

Technische universiteiten die diversiteit willen stimuleren en meer vrouwen willen aantrekken, proberen in hun beschrijving van het curriculum een koppeling te maken tussen techniek en mens. Traditioneel zouden mannen meer interesse hebben in de techniek en vrouwen in de mens. Daarom moet een technische opleiding meer aandacht vestigen op de maatschappelijke relevantie van de opleiding, de humane kant.

In de psychologie speelt de mens al de hoofdrol. Dat kan de reden zijn dat veel vrouwen voor deze vak kiezen. Als de opleiding meer aandacht zou vestigen op de technische kant van de studie (de ontwikkeling van artificiële intelligentie (AI), psychometrie, neurowetenschap) zou dat misschien interesse wekken bij mannen.

Interesse wekken
Bij technische opleidingen werkt het. Door de aandacht die wordt gegeven aan de omschrijving en de presentatie van een opleiding, kiezen steeds meer vrouwen voor techniek. Kunnen we niet op dezelfde manier bij mannen en jongeren met wortels in Turkije, Marokko, Suriname, het Midden-Oosten en Afrika interesse wekken voor een studie psychologie? En welke rol kan het NIP daarin spelen?

Maar misschien kunnen we ook gewoon jongeren vragen wat hun interesse in de psychologie zou wekken. Eén ding is zeker, willen we als psychologen serieus genomen worden als gesprekspartner over inclusie en diversiteit, dan moeten we ook zorgen voor inclusie en diversiteit in eigen gelederen.

 

[1] Western, Educated, Industrialized, Rich and Democratic

[2] https://www.bigregister.nl/over-het-big-register/cijfers

[3] https://opendata.cbs.nl/#/CBS/nl/dataset/84760NED/table?ts=1686684235078

U zult gelukkig zijn

©Iris Pokovec: Are We Happy Yet? Is It Done?, 2021; acrylic paint on canvas, LED light strip on the back of the painting; 130 cm x 100 cm x 5 cm. Courtesy of the artist.

U zult gelukkig zijn

Wie wil niet gelukkig zijn? Misschien bestaat zo iemand, maar die ben ik nog niet tegengekomen. Iedereen wil blijkbaar gelukkig zijn. En dat weten bedrijven, goeroes, reclamemakers, etc., etc. Met geluk valt heel veel geld te verdienen. Dus schotelen reclames ons stralend lachende, geluk uitstralende modellen voor, met de boodschap dat het product dat ze aanprijzen ons net zo gelukkig zal maken. Gelukscoaches weten wat er in ons leven ontbreekt om gelukkig te zijn, en als we hun workshops volgen dan is geluk gegarandeerd. Bedrijven hebben ontdekt dat gelukkige werknemers makkelijker in omgang zijn dan sacherijnen en verplichten hun medewerkers min of meer om gelukkig te zijn.

Geluk is een nieuwe norm voor de werknemer, consument, kind – iedereen moet gelukkig zijn. Ben je dat niet, dan is er iets erg mis met je. Je wordt met gefronste wenkbrauwen bekeken, bedolven onder de zelfhulpboeken en geadviseerd door collega’s, buren en coaches wat je moet doen om toch dat geluk te vinden dat binnen het handbereik van iedereen ligt. Dus klemmen we een potlood tussen de tanden om onze hersens te bewegen tot lachen, sporten ons suf om voldoende gelukshormoon aan te maken, gokken, drinken, consumeren – we doen alles om maar gelukkig te zijn.

De balans is volledig weg. Het begrip dat ellende en pijn bij het leven hoort is verdwenen. We moeten weer zo snel mogelijk beter worden. Rouwprocessen, doorleven van het verlies van een dierbare, eigen gezondheid of van werk, zijn niet toegestaan – ja, eventjes en dan moeten we weer glimlachen. We hebben geen idee hoe we met verdriet of pijn moeten omgaan, want iedereen vertelt ons dat we ze moeten bestrijden. Dus gaan we door het leven als een half mens. Negatieve emoties zijn namelijk niet toegestaan. Die moeten we verbergen, weglachen, uitbannen.

Als er meer ruimte zou zijn voor verdriet en pijn, dan zouden we misschien ook gevoeliger zijn voor verdriet en pijn van anderen. Dan zouden we misschien meer nadenken en minder consumeren. Dan zouden we misschien minder druk leggen op onze aarde en eerder een oplossing vinden voor de nijpende problemen die ons naar de afgrond voeren. Een gelukkig, tevreden mens is namelijk tevreden met de situatie zoals die is en wil nog meer van dezelfde zodat hij gelukkig blijft. Een ongelukkig, ontevreden persoon wil verandering, oplossing voor datgene wat fout gaat.

Zijn we onze kinderen niet verplicht om ze te leren een heel mens te zijn? Om ze te leren hoe ze plezier kunnen maken, en ook hoe ze met verdriet en pijn om kunnen gaan. Mogen we alstublieft soms ook ongelukkig zijn? Misschien waarderen we het geluk dan ook meer, omdat we kunnen en gelukkig mogen zijn en niet omdat we dat moeten zijn.

 

De macht van de werkgever

De macht van de werkgever

Is geluk en bevlogenheid op het werk iets wat werknemers toebehoort of is het hun plicht? Ik hoor steeds meer mensen rondom mij aangeven dat ze op hun werk horen dat ze er niet gelukkig uitzien, of dat hun werkgever aangeeft dat ze niet bevlogen genoeg zijn.

Het lijkt mij een zegen als iemand het werk heeft dat voldoet aan persoonlijke waarden, waar ze gebruik kunnen maken van hun competenties en voldoende autonomie ervaren. Waar ze zich kunnen overgeven aan de flow, tijd en ruimte vergeten en zich aan het eind van de werkdag vervuld en tevreden voelen. Ik wens iedereen dit werkgeluk en bevlogenheid!

Helaas is dat niet altijd en voor iedereen mogelijk. Bijvoorbeeld voor mensen wiens dromen in de ambachten zitten waar onvoldoende werk is, net afgestudeerden die niet aan de bak komen omdat ze nog geen ervaring hebben of ouderen die hun geliefde werk niet meer kunnen uitoefenen omdat ze verplicht met pensioen moeten. Het is dus niet altijd (meteen) mogelijk om werk te vinden dat ons gelukkig kan maken en waar we ons met plezier en toewijding aan over kunnen geven. Toch moeten en willen we werken. Dan maar achter de kassa in de supermarkt met het diploma van de filmacademie op zak, of een net afgestudeerde psycholoog die als officemanager aan de slag kan. U kunt vast nog legio andere voorbeelden noemen. Al deze mensen doen hun best, zijn dienstverlenend, netjes, beleefd en betrokken. Ze doen hun werk! En toch krijgen ze van hun werkgever op hun dak omdat die vindt dat hun glimlach niet breed genoeg is – ze stralen geen geluk uit. Of die vinden dat hun vitaliteit en toewijding te laag is. Ze willen bevlogenheid zien.

Mag de werkgever dat zomaar eisen? En wat is er mis met gewoon het werk goed doen?

Begrijp mij niet verkeerd. Ik ben een groot voorstander van bevlogenheid en help de werkgevers graag als ze de werknemers willen helpen om gelukkiger en meer bevlogen te zijn. Ik kan mij alleen niet aan de indruk onttrekken, dat dit steeds meer een eis wordt die werknemers juist ongelukkig kan maken. Vooral als ze arbeid verrichten die niet echt hun eerste keuze is, maar een noodzaak om te overleven. Geluk en bevlogenheid hebben grenzen. Als een werknemer het eigen werk naar tevredenheid van iedereen doet, mag dan van haar of hem ook geëist worden dat zij/hij ook hart voor de zaak heeft, geluk uitstraalt en gezellig mee doet met teamuitjes. Volgens mij zijn persoonlijkheid, houding en emoties een privéaangelegenheid waar een werkgever geen recht op heeft. Het zou een keuze van de werknemer moeten zijn om dat in dienst van zijn werkuitoefening te stellen en geen plicht.

 

Dresscode

Dresscode

Met #Meetoo nog vers in het geheugen en de laatste onthullingen achter de schermen van The Voice, vraag ik mij af hoeveel de werkgevers daadwerkelijk doen om voor hun werknemers een veilige en gezonde werkomgeving te creëren. Wat we horen zijn alleen extreme uitspattingen zoals aanrandingen, verkrachtingen, seksueel getinte opmerkingen. Maar hoe zit het met de dresscode in veel organisaties? En ik hoeverre tast deze dresscode ons gevoel van veiligheid en authenticiteit aan?

Veel organisaties stellen vergaande eisen aan hun medewerkers als het gaat om hun uiterlijk. Ik kan zelfs stellen dat sommige organisaties een vrouw niet zullen aannemen als ze niet bereid is om haar vrouwelijkheid voor de werkgever in te zetten. Ik spreek nu niet over sekswerkers, maar over meer alledaagse branches.

Vooral in de horeca zijn veel voorbeelden te vinden. Als hostess op bijeenkomsten moeten jonge vrouwen make-up dragen en gekleed gaan in een rokje met hoge hakken eronder. Zo worden ze de rolbevestigende charmante en sexy vrouw. Waarom? Kan een vrouw mensen niet de weg wijzen of hapjes en drankjes serveren als ze in een broek en op comfortabel schoeisel rondloopt?

Zelf werkte ik ooit in een organisatie waar een vrouw lange slanke benen moest hebben, pakjes van Claudia Strater moest dragen en natuurlijk op hoge hakken moest rondlopen als ze kans wilde maken op een managementpositie. Het bedrijf werd gerund door een gemengd driekoppig directieteam, twee mannen en een vrouw, waarbij het de vrouw was die deze eisen aan de vrouwen stelde.

Liever een broek dan een rok

Weer bij een ander werkgever, waar ik als zeer competente senior-adviseur werkte, werd ik naar een schoonheidsspecialiste gestuurd. Ik draag nooit make-up en voel mij prettiger in een broek dan in een rok, maar deze werkgever vond dat ik het bedrijf beter zou kunnen vertegenwoordigen met make-up op en in een rokkostuum. Dat ik dagelijks een volle agenda had met allerlei afspraken die geld binnen brachten, was blijkbaar niet van belang.

De organisaties overschrijden met hun (soms vergaande) eisen omtrent uiterlijk duidelijk een grens. Organisaties mogen eisen dat hun personeel er verzorgd uitziet, of werkkleding draagt voor eigen veiligheid. Werken met zware machines in loszittende kleding is vast niet slim. Maar de term ‘verzorgd’ is blijkbaar zeer elastisch. Want eisen dat vrouwen hun grijze haar verven, make-up dragen en op hoge haken soms kilometers op een dag afleggen, is wat mij betreft grensoverschrijdend gedrag omdat het geen invloed heeft op het competent uitoefenen van de toegewezen taken.

Strikte genderrollen

En hoe zit het met psychologische gezondheid van mensen die niet heteronormatief zijn? Bijvoorbeeld een vrouw kan zich nog permitteren om op het werk in een broekpak te verschijnen. Wat zou u doen als uw ‘mannelijke’ collega in een jurk en op hoge hakken het kantoor binnen stapt?

Authenticiteit en acceptatie van wie we zijn, is voor ons erg belangrijk. En toch moeten zoveel mensen zich nog steeds verschuilen achter het masker dat de maatschappij voor hen heef aangemeten. Zich strikt houden aan de genderrollen, zich alleen als mannelijk of vrouwelijk mogen identificeren of hun seksuele oriëntatie geheim moeten houden.

Trouw zijn aan onszelf, dus authentiek mogen zijn, wordt steeds vaker erkend als belangrijke voorwaarde voor welbevinden op het werk (Van den Bosch et al., 2019). En authentiek mogen zijn betekent ook dat het ons toegestaan wordt om ons werk te doen in de kleding waar we ons prettig in voelen, zonder onredelijke eisen over ons uiterlijk. Misschien is een man in een jurk nog even wennen, maar je kunt het niet bestempelen als onverzorgd en het tast zijn competenties zeer zeker niet aan.

Competenties boven uiterlijk

Als we authenticiteit op het werk willen bevorderen om zo het welzijn van de werknemers te vergroten, dan is belangrijk om alert te zijn op verborgen grensoverschrijdend gedrag, zoals de algemeen geaccepteerde dresscode. Het lijkt onschuldig, maar verkleint de kansen op promoties, vrijheid, en dwingt jonge vrouwen en mannen soms in posities die mensonterend zijn. Uiterlijk zou nooit een belangrijkere rol moeten spelen dan de competenties.

Werk aan de winkel voor A&O-psychologen zou ik zeggen. De werknemers voldoende empoweren om niet bang te zijn hun eigen stem uit te dragen, om te zijn wie ze willen zijn. De werkgever aanspreken op onredelijke eisen die de werknemers in een keurslijf dwingen, door hen eraan te herinneren dat werknemers die authentiek mogen zijn, beter presteren en dus de winstgevendheid van het bedrijf kunnen verhogen.

Hybride werken

Hybride werken

Met de komst van Covid is thuiswerk belangrijker geworden dan ooit. Voor 2019 werkten al veel mensen (34% volgens het CBS, 2020) voor een paar uur per week vanuit huis en sinds het begin van 2020 waren alle medewerkers met niet-essentiële beroepen verplicht om thuis te werken. Wat waren de gevolgen daarvan en hoe graag willen we weer met zijn allen terug naar kantoor?

Voor- en tegens
Technische innovaties bieden steeds meer mensen de kans om hun werk zelf te bepalen. We kunnen werken vanuit huis, koffieshop, vanaf de camping of elke andere willekeurige plek waar internetverbinding mogelijk is. Dat geeft werknemers de gelegenheid om hun werk- en privéleven optimaal te combineren. Veel werknemers zijn daar heel positief over en ook uit onderzoek blijkt dat werknemers meer welzijn ervaren en een beter evenwicht tussen werk en privéleven rapporteren. Prestaties, motivatie, tevredenheid en autonomie namen toe (Brunelle & Fortin, 2021). Dit gegeven is vooral interessant omdat verschillende onderzoeken aantoonden dat op kantoor, vooral op zogenaamde kantoortuinen, werknemers meer stress en lagere concentratie ervaren, terwijl hun productiviteit daalt in vergelijking met thuiswerkers (Knaap, 2017).

De effecten van verplicht thuiswerk zijn echter niet alleen positief. Veel werknemers ervoeren meer stress als gevolg van conflict tussen werk en privé. De werktaken en privéverplichtingen liepen door elkaar omdat er geen strikte afscheiding was tussen werk- en privéuren. Daarbij kunnen veel mensen zich moeilijk concentreren als er kinderen in huis zijn. Afleiding en lawaai waren de grootste veroorzakers van de afname van productiviteit (Timmers, Van Puyenbroeck, & Emmery, 2020). Ook sociaal isolement en het gevoel uitgesloten te zijn van de werkplekgemeenschap kan een negatief effect hebben op stress, prestaties, tevredenheid, communicatie, innovatie en werkrelaties (Brunelle & Fortin, 2021).

Thuiswerk en drie psychologische basisbehoeften
De onderzoeken laten dus steeds tegenstrijdige resultaten zien. Deze tegenstrijdigheid kan te wijten zijn aan de mate waarin voldaan werd aan de drie psychologische basisbehoeftes (autonomie, competentie en verbondenheid) van werknemers. De onderzoekers geven aan dat mensen welbevinden op hun werk ervaren en hun werk zinvol vinden als werk (en werkomgeving) aan die drie basisbehoeftes voldoen (Nikolova & Cnossen, 2020).
Als we naar de huidige situatie kijken door de bril van die drie psychologische basisbehoeften, kunnen we ten dele verklaren waarom thuiswerken zowel positieve als negatieve effecten kan hebben op de productiviteit, het welbevinden en de werk-privé balans.

Autonomie
Het grootste voordeel van thuiswerk is ervaren autonomie (eigen regie over de werkdag). Zelf werkuren mogen kiezen is een enorme hulp bij het combineren van werk en privétaken (Wang, Liu, Qian & Parker, 2021). Dat lukt echter alleen in organisaties waar openheid en vertrouwen heerst. De werknemer heeft dan een leidinggevende nodig met wie afspraken gemaakt kunnen worden over de inspanning en de verwachte resultaten, iemand die kijkt hoe de werkgever gefaciliteerd kan worden om die afspraken na te komen. Heerst in de organisatie een cultuur van controle en wantrouwen, dan zal een leidinggevende eisen dat werknemers zich aan werkuren houden en constant bereikbaar zijn. Dat beperkt autonomie en verhoogt het stressgevoel, omdat de werknemer niet van werktijden kan afwijken om privéverplichtingen na te komen. Daarnaast kan door flexibele werktijden de communicatie en samenwerking tussen collega’s verstoord worden omdat ze niet in dezelfde periode aan het werk zijn.

Competentie
Thuiswerkers krijgen over het algemeen minder feedback van collega’s en leidinggevende dan bij het werken op het kantoor, terwijl feedback voor de ontwikkeling van een werknemer en het eigen gevoel van self-efficacy zeer belangrijk is. Ontbreken van feedback van collega’s en leidinggevende schept onvoldoende duidelijkheid over doelen en verwachtingen. Twijfels over zinvolheid van het werk nemen toe (Wang et al., 2021). Dat kan het gevoel van self-efficacy verminderen en twijfels veroorzaken over eigen competenties.
Daarentegen werken thuiswerkers efficiënter omdat ze minder storingen en onderbrekingen door collega’s en ad-hoc werkzaamheden ervaren. Wat het gevoel van competent zijn kan verhogen.

Verbondenheid
Thuiswerken betekent dat de medewerkers minder sociaal contact met hun collega’s en leidinggevende hebben. Het contact dat er is, wordt vooral gericht op inhoud en formele kanten van het werk. Ongedwongen, informele uitwisseling van informatie bij het koffieapparaat is niet meer mogelijk. Terwijl dat wel belangrijk is voor de cohesie van het team, het onderling vertrouwen en de verbondenheid. Zich niet gehoord, gezien en gesteund voelen, kan leiden tot een gevoel van vervreemding en isolatie (Kreijns, 2020).
De werknemers van organisaties die online platforms aanboden om sociale interacties tussen werknemers te stimuleren, rapporteerden minder eenzaamheid (Wang et al., 2021). Deze technologie stelt telewerkers namelijk in staat continu contact te houden met de leden van hun werkteam, waardoor ook informele informatie-uitwisseling gestimuleerd wordt.

Ergonomische voorwaarden
Daarnaast speelt werkomgeving een belangrijke rol in ervaren stress en welbevinden. Een mens heeft een omgeving nodig waarin het werk los kan worden gelaten omdat onthechting van het werk belangrijk is voor herstel van stress en opdoen van energie voor de volgende werkdag. Thuiswerken kan de bevrediging van die behoefte belemmeren. Vooral als er thuis niet voldoende ruimte is om je af te zonderen en als er geen duidelijke afbakening is tussen werk en privé.

Werknemers die een woning hadden met voldoende ruimte voor een afzonderlijke werkplek, en die duidelijke afspraken konden maken over verdeling van privétaken en zorg voor kinderen, waren minstens even effectief en productief als op kantoor en presteerden thuis soms zelfs beter. (Van Veldhoven & van Gelder, 2020).

Ook technologie moet toereikend zijn. Inadequate werkmiddelen waren een grote ergernis. Slecht werkende verbindingen bij overleg, ontoereikende software, geen goede steun van een helpdesk bij technische problemen en ontoegankelijkheid van de benodigde informatie (dossiers) waren de meest genoemde tekortkomingen (Van Veldhoven & van Gelder, 2020). Thuiswerkers zijn sterk afhankelijk van technologie voor communicatie met collega’s, leidinggevende en klanten. Dat betekent dat ze toegang moeten hebben tot kwalitatief zeer goede virtuele communicatiemiddelen en verbinding.

Nieuwe tijd, nieuwe kansen
Hybride werken biedt een kans om te bouwen aan een duurzame wereld met oog voor inclusie en het milieu. Als we mensen meer vrijheid geven om hun eigen werkplek te kiezen dan kunnen ook chronisch zieken, mantelzorgers en anderen met minder bewegingsvrijheid makkelijker een betekenisvolle bijdrage leveren aan de arbeidsmarkt. Door minder te reizen besparen we tijd en zorgen we voor een schonere lucht (geen files). Kantoorcomplexen kunnen veranderd worden in wooncomplexen (verminderen van woningnood) en ontmoetingscentra voor formele en informele bijeenkomsten van werkenden. De voorwaarde hiervoor is dat we niet streven naar het herstellen van het ‘oude normaal’, maar dat we met de inzichten van nu bouwen aan iets nieuws.

Als organisaties hun werknemers kansen bieden om voldoende toe te komen aan hun psychologische behoefte aan autonomie, competentie en verbondenheid, kan dit op zijn beurt de arbeidstevredenheid ten goede komen. Werknemers geven duidelijk aan dat ze ook in de toekomst willen blijven thuiswerken, en het grootste deel van de werkgevers ziet een mix van op kantoor- en thuiswerken als een nieuwe norm. (RTL Nieuws, 2021). Hybride werken geniet dus een grote voorkeur onder alle partijen.

Er moet echter opgepast worden voor de aanpak ‘one-size-fits-all’. Als we van hybride werken een succes willen maken, moet er ruimte zijn voor maatwerk. De individuele voorkeuren en mogelijkheden van een werknemer bepalen mede in hoeverre thuiswerken bij kan dragen aan de effectiviteit en productiviteit. Zo zijn sommige werknemers in staat om voltijd thuis te werken, terwijl een ander niet de mogelijkheden heeft om thuis een werkplek te creëren. Hybride werken zou een goede match moeten zijn tussen het werk, de voorkeuren en de mogelijkheden van een werknemer.

 

Bronnen

Brunelle, E. & Fortin, J. A. (2021). Distance Makes the Heart Grow Fonder: An Examination of Teleworkers’ and Office Workers’ Job Satisfaction Through the Lens of Self-Determination Theory. SAGE Open, 11(1). doi.org/10.1177/2158244020985516

Knaap, J. (2017, 24 maart). De kantoortuin: hoe de nadelen de voordelen overtreffen. Opgehaald van Werk&veiligheid.nl https://www.werkenveiligheid.nl/preventie/het-nieuwe-werken/de-kantoortuin-hoe-de-nadelen-de-voordelen-overtreffen

Kreijns, C. (2020, 6 april). Wat is het sociale effect van thuiswerken? Open Universiteit. Geraadpleegd op https://www.ou.nl/-/sociaal-effect-thuiswerken

Nikolova, M., & Cnossen, F. (2020). What makes work meaningful and why economists should care about it. Labour Economics, 65, Article 101847. doi:10.1016/j.labeco.2020.101847

rtlnieuws. (31 mei 2021). Een op de vijf werkgevers wil personeel weer fulltime op kantoor hebben. Geraadpleegt op https://www.rtlnieuws.nl/economie/bedrijven/artikel/5233459/thuiswerken-terug-naar-kantoor-verplicht-aanwezigheid-rechten

Timmers, M., van Puyenbroeck, J., & Emmery, K. (2020, 14 mei). Thuiswerken ‘nieuwe stijl’. Hoe verandert de coronatijd onze kijk op thuiswerk? Rapport van Kenniscentrum Gezinswetenschappen Odisee. [online publicatie] https://www.kcgezinswetenschappen.be/sites/default/files/publicaties/thuiswerken_nieuwe_stijl_0.pdf

Van Veldhoven, M.  & van Gelder, M. (2020). Ervaringen met thuiswerken tijdens COVID-19: Europees vragenlijstonderzoek onder 5000 kenniswerkers gedurende de eerste weken van de lockdown – Rapportage Nederland van Tilburg University.

CBS (2020, 12 augustus). ICT’ers werken vaakst vanuit huis tijdens coronacrisis. Geraadpleegd op
https://www.cbs.nl/nl-nl/nieuws/2020/33/ict-ers-werken-vaakst-vanuit-huis-tijdens-coronacrisis

Wang, B., Liu, Y., Qian, J. & Parker, S.K. (2021). Achieving Effective Remote Working During the COVID-19 Pandemic: A Work Design Perspective. Applied Psychology, 70(1), 16-59.

 

Geen glazen plafond maar een labyrint

Geen glazen plafond maar een labyrint

Metaforen zijn een uiterst effectief hulpmiddel om een probleem zichtbaar te maken omdat het ons voorstellingsvermogen aanspreekt. Ze stellen ons in staat om een probleem vanuit een ander perspectief te bezien, en zo kunnen we complexe zaken inzichtelijker maken. Dat geldt ook voor de vraag die in de maatschappij vaak gesteld wordt: waarom zijn er zo weinig vrouwen in het topmanagement?

Meestal wordt de schuld gelegd bij het glazen plafond. Het glazen plafond staat symbool voor de onzichtbare barrière, die vrouwen tegenhoudt in het verkrijgen van topfuncties binnen bedrijven en overheidsdiensten. Door de jaren heen braken vrouwen in allerlei vakgebieden door het glazen plafond heen. Maar het lijkt alsof deze barrière steeds opnieuw dicht groeit. Niet alleen dat het aantal vrouwen in het topmanagement klein blijft, soms is zelfs een daling in hun aantallen te zien. Het lijkt alsof de metafoor van het glazen plafond geen rekening houdt met de complexiteit en verscheidenheid aan uitdagingen waarmee vrouwen te maken kunnen krijgen tijdens hun loopbaan. De weg die ze moeten afleggen lijkt daarom eerder op een labyrint.

Glazen labyrint

Een labyrint is een formatie met meerdere paden, waarvan sommige naar het centrum (leiderschap) leiden, terwijl sommige paden doodlopend zijn. Het vinden van een succesvolle route naar het centrum (de top) is dus niet eenvoudig en vereist veel doorzettingsvermogen en inspanning van elke individuele vrouw. Ook al vinden sommige vrouwen een weg door het labyrint kan dat geen oplossing bieden voor alle ambitieuze vrouwen, want de muren (obstakels) en doodlopende paden zullen nog steeds bestaan.

Het is natuurlijk niet zo dat voor elke man een rode loper is uitgelegd. Toch kunnen ambitieuze mannen sneller naar hun doel (topmanagement) lopen dan vrouwen. Bij mannen wordt namelijk meer naar hun competenties dan naar de bereikte resultaten gekeken. Terwijl een vrouw middels bereikte resultaten moet bewijzen dat ze competenties bezit en zelfs dan worden haar resultaten vaak aan geluk of andere externe factoren toegewezen dan aan haar competenties. Daarnaast krijgen vrouwen minder kansen om uitdagende of moeilijke projecten aan te pakken. Dat is te danken aan het idee dat een vrouw beschermd moet worden omdat ze een vriendelijk, zacht wezen is en ze het niet zal redden in een harde, competitieve omgeving, die vereist is voor high-profile opdrachten. Hiermee gaan (vaak onbewuste) gedachten gepaard, dat een vrouw niet de benodigde competenties bezit om een klus te klaren (welwillend seksisme).

Het opbouwen van een sterk sociaal en professioneel netwerk is essentieel voor het maken van carrière. Dat is voor een man makkelijker dan voor een vrouw. Als een man na een volle werkdag nog een netwerkbijeenkomst bezoekt, snelt een vrouw zich naar huis om kind(eren) uit de opvang op te hallen, boodschappen te doen en te koken. Vrouwen hebben gewoon geen tijd om te netwerken.

Een man die over zijn successen praat en zijn (management) kwaliteiten benadrukt, wordt met bewondering ontvangen. Hij wordt gezien als een leider. Als een vrouw dat doet dan wordt ze bestempeld als agressief, bazig en niet vrouwelijk. Ze is misschien geschikt voor leider, maar krijgt de positie niet, want er zou toch niemand met haar, of voor haar, willen werken. En als ze zich presenteert als vriendelijk, coöperatief en haar successen toeschrijft aan een teaminspanning, dan wordt ze niet gezien als een leider, want ze bezit de benodigde kwaliteiten niet. Een vrouw is dus of te soft of te bitchy, en kan nooit voldoen aan de verwachtingen – ook bekend als ‘dubble bind’.

Dan bestaat er ook nog zoiets als ‘Maternal wall’. Voor de carrière van een man is het onbelangrijk of hij vader is of vader wil worden of hoeveel kinderen hij wil. Vrouwen hebben al vrij vroeg in hun carrière hiermee te maken. De organisaties zien geen reden om in een vrouw te investeren want ze zal toch trouwen en kinderen krijgen. Dat betekent dat ze ongeschikt is voor hogere managementfuncties omdat ze de lange uren niet kan maken, verzuimt omdat kinderen ziek zijn en ze kan geen internationale reizen maken omdat ze bij de kinderen wil zijn. Dit houdt de impliciete boodschap in zich dat het voor vrouwen blijkbaar een probleem is als ze een gezin met hun loopbaan willen combineren, voor mannen niet.

Al deze obstakels betekenen dat een vrouw op weg naar de top vaak zijwegen moet bewandelen, zich tevreden moet stellen met staffuncties, en veel harder moet werken dan haar mannelijke collega’s om te bewijzen dat ‘she has what it takes’.

Het doorlopen van een labyrint is niet eenvoudig. Het vereist volharding, bewust waarnemen van obstakels en een zorgvuldige analyse van de mogelijkheden. Voor vrouwen die topleiderschap nastreven, zal de route vol onverwachte en verwachte wendingen zitten. Maar elke labyrint heeft een uitgang, daarom is bereiken van het doel mogelijk.

Succesvol navigeren

Een aantal tips om de obstakels te vermijden:

Om ‘dubble bind’ te voorkomen kan een vrouw typisch mannelijk gedrag, waarmee ze wil bewijzen dat ze een geschikte leider is, combineren met de aspecten van vrouwelijk gedrag, zoals inlevingsvermogen, zodat ze haar vrouw zijn benadrukt en daarmee de sympathie van de volgers wint.

Vrouwen moeten meer energie steken in het netwerken, zowel binnen als buiten hun functie en bedrijf. Mensen die een goede relatie onderhouden met zowel collega’s binnen als buiten de bedrijfsmuren schoppen het immers vaak verder dan degenen die zich alleen bezighouden met hun traditionele managementtaken. Om daar tijd voor te vinden is het belangrijk dat vrouwen op het thuisfront goede afspraken maken over de verdeling van huishoudelijke taken en zorg voor kinderen.

Daarnaast is het zoeken naar rolmodellen en mentoren essentieel. Die kunnen dienen als voorbeeld van succesvol gedrag en kunnen ervoor zorgen dat een vrouw uitdagende opdrachten krijgt (en succesvol welwillend seksisme kan ontwijken) die haar kunnen voorzien van de nodige ervaring voor de topfuncties. Zo kan menig doodlopende weg ontweken worden en kan de weg naar de top wat sneller afgelegd worden.

 

Burn-out herkennen

Burn-out herkennen

Het gemiddelde aantal dagen werkstress gerelateerd verzuim, voornamelijk veroorzaakt door burn-out, duurde in 2019 dertig dagen. Volgens TNO kost Nederland dat jaarlijks 2,8 miljard euro. Allemaal kosten die voorkomen kunnen worden.

Wat is eigenlijk burn-out?

Een burn-out ontstaat geleidelijk en is een langzaam proces. Het kan veroorzaakt worden door een langdurige werkbelasting zonder kans om te ontspannen en voldoende uit te rusten. Dat leidt tot extreme vermoeidheid, controleverlies over emotionele en cognitieve processen, en mentaal afstand nemen tot het werk. Dat zijn de kernelementen van het burn-out syndroom. Deze kernsymptomen worden vergezeld door secundaire symptomen, zoals een depressieve stemming en door gedragsmatige en psychosomatische spanningsklachten. Dat leidt tot concentratieproblemen en slechtere prestaties op het werk totdat de persoon zich niet meer in staat voelt om het werk uit te voeren.

Wie loopt het risico op burn-out?

Burn-out is een werk gerelateerde aandoening die voorkomt bij werknemers die gedurende een langere periode productief en zonder problemen hebben gewerkt tot tevredenheid van zichzelf en van anderen. De veranderingen in een organisatiecultuur of -structuur, aanpassingen aan het takenpakket, indammen van verantwoordelijkheden en autonomie, kunnen er de oorzaak van zijn dat het werk niet meer aantrekkelijk is. Werkdruk neemt toe terwijl eigen waarden en doelen niet meer met die van de organisatie corresponderen. Aanvankelijk enthousiasme voor het werk neemt af en maakt gaandeweg plaats voor frustratie, cynisme en apathie.

Verder kunnen de problemen in de privésfeer tot overbelasting en verminderde energie zorgen. Als gevolg daarvan kan de persoon de werkdruk, die nooit problematisch was, niet meer aan. Daarnaast zijn sommige persoonlijke kenmerken een risico voor het ontstaan van een burn-out; zoals perfectionisme, altijd controle willen houden en angst om initiatieven te nemen of voor zichzelf op te komen.

De signalen van burn-out

De persoon kan zich slecht concentreren, is prikkelbaar, heeft een gespannen houding en is snel geëmotioneerd (boos, huilen). Het vertrouwen in eigen functioneren neemt af, de persoon maakt steeds vaker en steeds meer fouten en heeft er moeite mee om aan de taakeisen van zijn werk te voldoen. Om het achterstallige werk in te halen zal de persoon steeds vaker overwerken wat de situatie verergert.

Deze afname in prestaties van de werknemer leidt tot lagere productie en kwaliteit van het werk, wat invloed kan hebben op klanttevredenheid en daarmee de hoogte van de winst. En als hier niets aan gedaan wordt, komen hier nog de kosten van verzuim bovenop.

Wat kan een werkgever doen?

Het ontstaan van een burn-out is een langzaam proces en daardoor kan een werkgever actie ondernemen voordat het te laat is. Voorkomen is beter dan genezen en een werkgever kan enorm veel geld besparen en zelfs zijn winst verhogen als er aandacht geschonken wordt aan de werknemers nog voordat ze verzuimen.

Bij een krimpende markt moeten sommige bedrijven krimpen en dat betekent vaak een hogere werkdruk voor de overgebleven werknemers. Een toegenomen werkdruk leidt inderdaad tot verhoogde stress, maar dat hoeft niet tot problemen of verminderde prestaties te leiden mits de werknemer tegelijkertijd leert hoe hij met stress om kan gaan. Een slimme werkgever investeert in het psychologisch kapitaal van zijn werknemers en dat verhoogt uiteindelijk het financieel kapitaal van het bedrijf. Want als zijn cognitief vermogen intact blijft, is de werknemer in staat om te zoeken naar creatieve oplossingen om met de steeds hogere werkeisen om te gaan en dat betekent dat een werkgever inderdaad met minder mensen een klus kan klaren.

Wilt u weten hoeveel risico op een burn-out uw werknemers lopen en heeft u interesse in preventie van burn-out in uw organisatie dan kunt via BloemRaad Psychologen professionals inhuren die uw bedrijf op risico’s voor burn-out kunnen screenen en samen met u een plan ontwerpen voor herstel en preventie. Mail naar info@bloemraadpsychologen of bel 06-51723435

Bron:

Desart, S., Schaufeli, W.B., & De Witte, H. (2017, februari 20). Op zoek naar een nieuwe definitie van burn-out [Blog post]. https://kuleuvenblogt.be/2017/02/20/op-zoek-naar-een-nieuwe-definitie-van-burn-out.

Avey, J.B., & . Luthans, F. (2010) Impact of positive psychological capital on employee well-being over time. Journal of Occupational Health Psychology, 15, 17-28.

Dam, A. van, Keijsers, G.P.J., Eling, P.A.T.M., & Becker, E.S. (2014). Burn-out. De Psycholoog, 49 (7-8), 10-19.

https://www.tno.nl/nl/over-tno/nieuws/2019/11/verzuimkosten-door-werkstress-lopen-op-tot-2-8-miljard/

“Who you gonna call?”

Hulp bij werkgerelateerde psychische klachten.

Veel werkgevers verzoeken hun medewerkers die door stress of andere psychische klachten dreigen uit te vallen, om hulp te zoeken. Dat lijkt een goede actie want psychische klachten hebben een grote impact op het welzijn en functioneren van medewerkers. Dus hoe sneller een medewerker met psychische klachten hulp ontvangt, des te sneller is hij/zij weer vitaal en productief aan het werk!

Als de medewerker het advies van de werkgever opvolgt dan denkt hij/zij in eerste instantie aan de GGZ. Dat lijkt logisch omdat eerstelijnshulp bij GGZ door de zorgverzekeraars wordt vergoed. De medewerker krijgt hulp en de werkgever draagt geen kosten – dat wordt gedacht, maar klopt het ook?

De GGZ heeft meestal lange wachtlijsten waardoor het gemiddeld negen weken of langer duurt voordat de medewerker de eerste afspraak heeft. Intussen kunnen de klachten verergeren met verzuim als gevolg. Dat betekent het doorbetalen van het salaris bij ziekte, zonder productie als tegenprestatie en vaak moet een vervangende werkkracht ingehuurd worden om productie op pijl te houden.

Als het om uitgevallen managers gaat is het probleem soms zelfs groter omdat de organisatie opdrachten mis kan lopen of de projecten stil komen te staan. Resultaat: hoge kosten. Een verzuimdag kost gemiddeld 250 euro en de gemiddelde duur van het psychisch verzuim bedraagt 226 dagen wat snel een bedrag van boven 56 duizend euro oplevert.

Dat kan anders. Werk gerelateerde psychische klachten kunnen uitstekend behandeld en zelfs voorkomen worden door een arbeidspsycholoog. De diensten van arbeidspsychologen worden niet vergoed door de zorgverzekeraars, daarom zijn ze niet de eerste keus van de werkgevers. Maar een arbeidspsycholoog kan juist kosten besparen. Ze hebben geen wachttijden en leveren maatwerk waardoor uw medewerker niet uitvalt of snel weer aan het werk is. Daarmee bespaart u op de loondoorbetaling bij ziekte en u hoeft niet (of zeer kort) een vervangende werkkracht in te huren.

Behalve dat een arbeidspsycholoog voor een snelle terugkeer van uw medewerker zorgt, kan een arbeidspsycholoog u zelfs adviseren hoe u in de toekomst psychische klachten bij uw medewerkers kunt voorkomen.

Een arbeidspsycholoog is geen kostenpost, maar een slimme investering, die zich ruimschoots terugverdient. Of denkt u zelf daar anders over? Laat het mij weten wat uw ervaringen zijn.

 

 

 

Tijdmanagement

Tijdmanagement

Uw tijdmanagement kunt u het beste indelen in een schema. Een tijdmanagementschema verdeelt uw activiteiten in vier kwadranten die aangeven in hoeverre uw activiteiten dringend en belangrijk zijn.
Om te bepalen of een werkzaamheid of een activiteit dringend en belangrijk is, stelt u zich de volgende twee vragen:

  • Moet deze activiteit nu uitgevoerd worden of kan het tot morgen wachten?
    Als de activiteit niet kan wachten dan is het dringend.
  • Moet ik deze activiteit uitvoeren of kan iemand anders dat ook doen?
    Kan de activiteit niet door iemand anders uitgevoerd worden dan is het belangrijk.

 

Kwadrant A: een taak is belangrijk en dringend
In kwadrant A bevinden zich activiteiten of taken die zo snel mogelijk moeten worden uitgevoerd en die u niet aan iemand anders kunt overlaten. Dringende taken zijn taken die meteen uw aandacht nodig hebben, ze hebben de hoogste prioriteit. Hier reageert u voornamelijk op wat u op dat moment tegenkomt of wat op u afkomt, of wat u ziet, voelt of ervaart (zogenaamde brandjes blussen). Als u dagelijks of regelmatig voornamelijk met de taken in dit kwadrant bezig bent dan maakt u een grotere kans op stress.

Kwadrant B: een taak is belangrijk, maar niet dringend
In kwadrant B horen activiteiten, werkzaamheden en taken die niet dringend maar wel voor u persoonlijk belangrijk zijn, als u te lang wacht met het uitvoeren ervan dan worden ze op den duur wel dringend.
Met uw takenlijst die bol staat van prioriteiten uit kwadrant A, is de neiging groot om de activiteiten in kwadrant B te negeren, omdat ze niet dringend zijn (dus ze lijken te kunnen wachten). Wilt u echter rust in kwadrant A brengen en uw kans op stress verminderen, dan doet u er goed aan om uw aandacht te vestigen op de taken uit kwadrant B.
Succesvolle mensen houden zich voornamelijk bezig met de activiteiten uit kwadrant B.

Kwadrant C: een taak is niet belangrijk, wel dringend
In kwadrant C bevinden zich werkzaamheden die dringend zijn, maar voor u persoonlijk niet belangrijk. Dat zijn meestal problemen die een ander kan oplossen of activiteiten die een ander kan uitvoeren. De activiteiten in kwadrant C kunt u dus delegeren.

Kwadrant D: een taak is niet belangrijk en ook niet dringend
In kwadrant D zitten activiteiten die niet belangrijk en ook niet dringend zijn. Ze zijn een tijdvulling of misschien zelfs tijdverspilling. Ze vergroten alleen uw tijdsdruk, omdat u de tijd die u aan deze activiteiten kwijt bent niet kunt gebruiken om activiteiten in kwadrant A of B uit te voeren.

Nog een aantal tips om tijdsdruk te voorkomen:

  • Zorg ervoor dat u per dag minimaal 2,5 uur achter elkaar ongestoord kunt werken (geen bezoek, telefoon of mail). Bij een storing duurt het 10 minuten voordat u uw concentratie weer terug hebt.
  • Check uw e-mail niet constant, maar reserveer daarvoor twee vaste tijdstippen per dag.
  • Doe moeilijke taken wanneer u de meeste energie hebt.
  • Doe taken waar weinig concentratie voor nodig is op momenten dat uw aandacht verslapt.
  • Stel onprettige taken niet uit, dat blokkeert uw creativiteit en productiviteit.
  • Plan uw tijd niet te krap. Maak een reële schatting van de tijd die u voor een klus nodig hebt en tel daarbij 15 procent op. Laat vervolgens minimaal 15 minuten tussen de laatste en de volgende klus. Hebt u een secretaresse? Stem de agenda samen af en instrueer hoe u die gepland wilt hebben.
  • Zet alle taken die minimaal 30 minuten duren niet op uw takenlijst, maar noteer ze in uw agenda.
  • Neem momenten van ontspanning in uw agenda op.
  • Doe altijd één ding tegelijk, want liever één ding helemaal af dan twee voor de helft.