Het effect van transformationeel leiderschap

Een steeds veranderende markt, technologische ontwikkelingen en schommelingen in interesse en aandacht van de consument vereisen een snelle aanpassing en een grondige verandering van organisaties willen zij overleven. Dat vraagt om een adequaat en effectief leiderschap!

Vaak huren organisaties een ‘verandermanager’ in voor het inzetten en begeleiden van het veranderingsproces. Deze man of vrouw is een tijdelijke kracht en vertrekt op het moment dat de gestelde doelen zijn bereikt. De organisatie functioneert een tijdje goed volgens de nieuwe procedures, methoden en werkwijzen. Maar al snel wordt het nieuwe gedrag vervangen door oude patronen en leidt het motto ‘Zo doen we dat hier’ tot starheid in plaats van tot vernieuwing en innovatie.

Om een organisatie levendig, innovatief en vooruitstrevend te houden is een leider nodig die medewerkers kan inspireren, motiveren en enthousiast weet te maken en houden voor de visie en doelstellingen van de organisatie. Dit type leider gebruikt de kennis en ervaring van de medewerkers, triggert hun anticiperend vermogen en werkt onophoudelijk aan hun ontwikkeling; een leider met een transformationele leiderschapsstijl.

Transformationeel versus transactioneel leiderschap
In de tweede helft van de vorige eeuw introduceerde Burns (1978) twee wezenlijk van elkaar verschillende leiderschapsstijlen: ‘transformationeel’ en ‘transactioneel’ leiderschap.

Het basisprincipe van transactioneel leiderschap, belonen van gewenst gedrag of bestraffen van ongewenst gedrag, heeft tot op zekere hoogte invloed op de prestaties van de medewerkers. Echter treedt bij dit soort conditionering een gewenning op en moet de leider steeds hogere beloningen (of zwaardere straffen) in het vooruitzicht stellen om gewenst gedrag te bewerkstelligen. De economische crisis als gevolg van het neoliberale geloof in hoge beloningen voor de leidinggevenden van grote bedrijven, de exorbitante bonussencultuur in de financiële sector en de ontspoorde marktwerking die tot onrealistisch hoge prijsstijgingen leiden op bijvoorbeeld de huizenmarkt, is een goed voorbeeld van waartoe dit leiderschapsmodel kan leiden.

Willen organisaties bereiken dat mensen het beste uit zich halen? Dat zij meedenken bij het innoveren van productieprocessen, werkmethodes en marktbenadering en daarbij excelleren als professionals? Dan doen ze er goed aan als hun leiders meer kunnen dan alleen orders uitdelen. De leiders moeten hun medewerkers kunnen inspireren, enthousiasmeren, hun doelstellingen met die van het bedrijf verweven en belangstelling voor hen en hun ontwikkeling tonen.

De theoretische basis voor transformationeel leiderschap is gelegd door Bass en Avolio (1990), die vier dimensies van transformationeel leiderschap introduceerden:

• Inspirerend motiveren, waarbij de leidinggevende duidelijk de visie en doelstellingen van de organisatie benoemt en verbindt met de waarden en doelstellingen van de werknemers.
• Intellectueel stimuleren door de aannames uit te dagen, naar de mening van de medewerkers te vragen, aansporen om risico’s te nemen, waar fouten niet bestraft worden maar, net als de successen, gezien worden als een bron om te leren.
• Persoonlijke betrokkenheid laat de leidinggevende zien door het tonen van empathie en steun voor elke individuele werknemer. De leidinggevende toont respect en erkent elke individuele bijdrage aan een gezamenlijk succes.
• Ideale invloed (charisma) kenmerkt zich door hoog ethisch gedrag, authenticiteit en betrokkenheid die bij de medewerkers respect en vertrouwen opwekt.

Deze vorm van leiderschap, die transformatie (verandering) van de denkwijzen van medewerkers en hun onophoudelijke ontwikkeling voorop stelt, blijkt succesvoller te zijn dan transactioneel leiderschap.

Empirisch bewijs voor transformationeel leiderschap
De effecten van transformationeel leiderschap zijn in voorbijgaande decennia veelvoudig onderzocht en laten een duidelijke positieve invloed zien op bedrijfssucces (Howell & Aviolo, 1993), medewerkerstevredenheid (Alzomia, Cready & Andrew, 2018), proactief gedrag van medewerkers (Den Hartog en Belschak, 2012), duurzame inzetbaarheid (Sanders, Karolus & Boermans, 2018), creativiteit en innovatie (Afsar, Badir & Saeed, 2014; Den Hartog & Belschak, 2012).

Deze stijl van leidinggeven lijkt vooral zijn vruchten af te werpen in organisaties met hoogopgeleide, mondige, zelfbewuste kenniswerkers die groei en ontwikkeling belangrijk vinden.

Gedeeld leiderschap
Ontwikkelingen in een manier van werken, toenemend aantal kenniswerkers, globalisering en marktwerking poneren de prangende vraag of de huidige gezagsverhoudingen nog wel passen bij de nieuwe werkverbanden. Professionals zoeken namelijk elkaar steeds vaker op grond van interesses, ambities en met de wens om aan gezamenlijke doelstellingen te werken. Daarbij ontstaan netwerken waar de benodigde expertises bij elkaar gebracht worden. Als de gewenste doelstelling bereikt is, valt het werkverband uit elkaar en ontstaan er weer nieuwe netwerken met nieuwe doelstellingen.

Voor een succes van deze netwerken zijn faciliteren, zelfsturing en het samenwerken op grond van vertrouwen en verbinding belangrijk. Leiderschap wordt gezien als een dynamisch, interactief proces dat gericht is op het bereiken van gewenste resultaten en niet als een hiërarchische verhouding tussen een leider en volgeling.

Als de snelheid, wendbaarheid en flexibiliteit steeds belangrijker worden, ontstaat er dus ook een behoefte aan nieuw leiderschap. Dat kan wellicht gevonden worden in gedeeld leiderschap, gebaseerd op decentralisatie van de bevoegdheden, vertrouwen op werknemers om een probleem op te sporen en op te lossen en sturen op de resultaten en autonomie (D’Innocenzo, Mathieu & Kukenberger, 2016).

Gedeeld leiderschap betekent dus dat meerdere personen in een team een leiderschapsrol op zich nemen. Voordat de teams daadwerkelijk in staat zijn om de verantwoordelijkheid voor een gedeeld leiderschap op zich te nemen, moet in een team eerst een sfeer van vertrouwen heersen die teamleden verbindt en de strijd om positie en macht uitbant. Tot die tijd is naast het nieuw ontluikende gedeelde leiderschap ook nog een traditioneel, verticaal leiderschap nodig (Coun, Gelderman & Pérez-Arendsen, 2015). Een transformationele leider zal echter ervoor zorgen dat de twee vormen elkaar aanvullen en versterken totdat de teams over voldoende zelfsturing en zelfvertrouwen beschikken om ook de verantwoordelijkheid voor het leiderschap op zich te nemen.

Bronnen

• Afsar, B., Badir, Y. F., & Saeed, B. B. (2014). Transformational leadership and innovative work behavior. Industrial Management & DataSystems, 114(8), 1270-1300.
• Alzomia, A.A., Cready, C.M. & Andrew, S.A. (2018). Federal Employees’ Job Satisfaction: Does Transformational Leadership Matter? The Case of the U.S. Department of Veterans Affairs. International Journal of Public Administration. doi:10.1080/01900692.2018.1520244.
• Bass, B.M., & Avolio, B.J. (1990). The implications of transactional and transformational leadership for individual, team, and organizational development. Research in Organizational Change and Development, 4, 231–272.
• Burns, J.M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.
• Coun, M.J.H., Gelderman, C.J. & Pérez-Arendsen, J. (2015). Gedeeld leiderschap en proactiviteit in Het Nieuwe Werken. Gedrag en Organisatie, 28(4), 356-379.
• Den Hartog, D. N. & Belschak, F. D. (2012). When does transformational leadership enhance employee proactive behaviour? The role of autonomy and role breadth self-efficacy. Journal of Applied Psychology, 97(1), 194–202.
• D’Innocenzo, L., Mathieu, J. E. & Kukenberger, M. R. (2016). A Meta-Analysis of Different Forms of Shared Leadership – Team Performance Relations. Journal of Management, 42(7), 1964–1991.
• Howell, J.M. & Aviolo, B.J. (1993). Transformational leadership, transactional leadership, locus of control, and support for innovation: Key predictors of consolidated business-unit performance. Journal of Applied Psychology, 78, 891-902.
• Sanders, J., Kraan, K. & Boermans, S. (2018). Duurzame inzetbaarheid van laaggekwalificeerde werknemers: werken aan competentiebeleving. Gedrag en Organisatie, 31(2), 151-172.

Stressvrij leven bestaat niet

Op het internet zijn veel cursussen en zelfhulpboeken te vinden die u een stressvrij leven beloven. Echter, als u geen stress hebt, dan bent u dood! Heeft u ooit bedacht dat psychische klachten al jaren stijgen omdat u al jaren voorgespiegeld krijgt dat u stressvrij door het leven moet? Dat leven en werken zonder stress mogelijk is? Vervolgens probeert u via allerlei middelen, cursussen, zelfhulpboeken deze Nirvana te bereiken. Helaas zonder succes en tot grote frustratie, hoge bloeddruk en voilà een hoger stressniveau!

Het is simpel. U heeft stress nodig om te leven. Stress zorgt ervoor dat u ’s ochtend wakker wordt, houdt u alert op de weg naar uw werk, het zorgt dat u uw werk goed doet en maakt aan het eind van de dag een vrijpartijtje met uw partner mogelijk. Geen succes en geen plezier zonder stress!

Volgens de nieuwste inzichten (waar op dit moment onderzoek naar gedaan wordt door Broosschot en collega’s) is de hele discussie rondom stress omgedraaid. We krijgen geen stress, maar zijn in constante staat van stress tot we het gevoel van veiligheid ervaren. Het gevoel van veiligheid en geborgenheid verlaagt ons stressniveau en zorgt ervoor dat we niet overbelast en ziek worden.

Stress is dus altijd in ons leven, meestal niet bedreigend, tenminste als de stressreactie niet te heftig en langdurig is. Als u last heeft van deze langdurige stress, dan kunt u kijken welke stressvolle situaties u zou moeten vermijden. Echter u kunt een groter effect bereiken door op zoek te gaan naar het gevoel van geborgenheid en veiligheid. Wat is voor u een sociaal en emotioneel veilige omgeving? Verhogen van uw optimisme, veerkracht en zelfvertrouwen kan daarbij helpen. Daarnaast kunt u kijken of uw omgeving u voldoende steun biedt in termen van respect en autonomie.

U zult nooit een stressvrij leven kunnen leiden, u kunt er wel voor zorgen dat u zoveel mogelijk zelf bepaald hoeveel stress u in uw leven toelaat.

Multitasking lijkt een slimme oplossing bij hoge werkdruk en voor het voorkomen van stress die daarmee gepaard gaat. Helaas is niets minder waar. Multitasking is namelijk helemaal geen effectieve manier om met je tijd om te gaan. Een multitasker bespaart geen tijd, maar verliest  tijd.

Onze moderne tijd en de beschikbare technologie nodigen ons voortdurend uit om te mutitasken. Want waar we vroeger genoten van een rustig diner met een vriend zonder storingen, checken we nu tijdens het gesprek even de internetpagina waar de vriend net over vertelde, en als we toch al bezig zijn, kijken we nog onze e–mail door, sturen we snel een app-je en dat allemaal terwijl we onze aandacht bij het verhaal van onze vriend proberen te houden.
Inderdaad de technologie maakt dat allemaal wel mogelijk, maar heeft onze brein ook het vermogen om zich constant te splitsen tussen al die taken. Het antwoord is: Nee!

Uiteraard is ons brein nog steeds de master in het zoeken en verwerken van informatie, bedenken van onverwachte en creatieve oplossingen, abstraheren, filosoferen en fantaseren – maar niet allemaal tegelijkertijd.
Ons brein kan ook uitermate efficiënt verschillende taken tegelijkertijd uitvoeren – maar niet bewust.

Automatische handelingen zoals tanden poetsen, fietsen, het besturen van een auto kunnen goed samengaan met bijvoorbeeld het nadenken over mijn presentaties of het doornemen van een offerte met een accountmanager. Tenminste zolang de routine niet door iets ongewoons verstoord wordt, zoals een net getrokken kies of een gat in het wegdek.
Onze routinematige handelingen worden bestuurd door het gedeelte van onze hersenen dat gericht is op overleven. Dit deel acteert razend snel, kan de informatie van al onze zintuigen tegelijkertijd verwerken en in een fractie van een seconde een beslissing nemen, maar doet dat allemaal onbewust.

Zodra iets om onze bewuste aandacht vraagt, dan wordt het gedeelte van onze hersenen ingeschakeld dat onze bewuste handelingen en denkprocessen bestuurt. Helaas kan dit deel maar een activiteit tegelijkertijd uitvoeren. Want om een taak goed uit te voeren moet het brein in het werkgeheugen op zoek gaan naar de juiste informatie zodat een weloverwogen beslissing gemaakt kan worden. Bij het uitvoeren van meerdere handelingen op hetzelfde moment zoals dat bij multitasking gebeurt, moet het brein steeds opnieuw op zoek naar de informatie in het werkgeheugen. Want als het brein de informatie heeft gevonden om een bepaalde taak uit te kunnen voeren, maar zijn we intussen overgeschakeld naar een andere activiteit, dan moet de al opgehaalde informatie opzij gezet worden en de nieuwe informatie tevoorschijn gehaald worden. Dat is nadelig voor onze aandacht en concentratie en dat leidt tot verlies van tijd en energie.
Als we drie taken moeten uitvoeren en we gaan multitasken om tijd te besparen, dan kost het uitvoeren van deze drie taken uiteindelijk vijf keer meer tijd, dan als we de taken achter elkaar zouden uitvoeren (zelfs als we een pauze tussendoor nemen).

Een test:

1. Meet met de stopwatch hoe snel u van 1 tot 10 kunt tellen.
2. Doe nu hetzelfde met het opnoemen van de letters A t/m J.
3. Meet tenslotte hoe lang u erover doet als u beiden combineert. Dus: A, 1, B, 2, etc. tot en met J,10.

Vergelijk nu uw tijden.

Als het goed is, kostte de derde opdracht u niet twee, maar vier à vijf keer zoveel tijd als de luttele seconden die het u in totaal kostte het eerste en tweede rijtje op te zeggen: het bewijs dat multitasking ons veel meer tijd kost dan een voor een de dingen doen.

Multitasking is daarom geen oplossing voor stress maar juist een veroorzaker van stress.

Moderne technologie is een geweldig hulpmiddel dat mensen verbindt, werken makkelijker maakt en toegang geeft tot een enorme schat aan kennis. Tenminste als het goed gebruikt wordt. Helaas gebeurt het te vaak dat de technologie juist datgene waar het voor ontworpen is (minder druk en meer ontspanning) in de war schopt.

Het is nu namelijk niet meer mogelijk om de deur van het kantoor achter je te sluiten, waar de klanten, collega’s en leidinggevende de werktijden respecteren, want ze hebben weinig andere keus. Met de smartphone is het kantoor altijd open en een 24/7 economie is voor iedere werkende een feit geworden. De klanten, leidinggevenden en collega’s bellen, appen, mailen en verwachten direct een reactie.

Geen rust meer voor onze brein
Onze hersens zijn constant in beweging, we zoeken naar oplossingen, geven informatie, bereiden ons voor op de vergaderingen en zijn constant aan het multitasken. 50% van werkenden controleert en beantwoordt e-mails zodra ze opstaan en voordat ze naar bed gaan, in het weekend en als ze ziek zijn. 44% van de werkenden zijn actief bij het werk betrokken als ze met vakantie zijn.

Dat betekent dat een gemiddelde werknemer nooit echt ontspant. Het stressniveau blijft constant hoog. Vooral bij  jongeren is het probleem schrikbarend aan het worden. Waar het de oudere generatie nog weleens lukt om de telefoon uit te schakelen en de computer met rust te laten, is het bij jongeren de angst om een stukje informatie te missen zo groot dat ze niet in staat zijn om de telefoon voor tien minuten met rust te laten. Nomofobie (=angst om telefoon kwijt te raken en/of niet meer bereikbaar te zijn) en Infobesitas (zucht naar steeds meer informatie) zijn de nieuwe ziektes die vooral jongeren treffen.

Steeds meer jongeren raken burn-out
Hoewel dat nog niet wetenschappelijk is bewezen zou dit best de oorzaak kunnen zijn van een steeds groeiend aantal jongeren van onder de 35 jaar met burn-out klachten. Constante stress die het verwerken van de nooit ophoudende toevoer van de informatie met zich mee brengt, is desastreus voor de hersenen. Nooit kunnen ontspannen en volledig uitschakelen, leidt tot allerlei fysieke en psychische ongemakken zoals hartproblemen, overgewicht en depressie. Omdat chronische stress ook cognitieve vermogens aantast, is er steeds meer tijd nodig om dezelfde hoeveelheid werk te doen. Werkdruk en daarmee stress neemt toe en zo ontstaat een vicieuze cirkel.

Daarom is het noodzakelijk om grenzen te stellen. Voor sommige onder ons is dat moeilijk, maar het is aan te leren. De kunst is in de herhaling.

De eerste grens die gesteld moet worden is die tussen werk en privé of beter gezegd tussen inspanning en ontspanning. Al is uw werk uw leven, ook dan moet uw brein af en toe ontspannen anders kan het plezier van werken ontaarden in een overlevingsslag.

Vraag uzelf af en toe af: doe ik het omdat ik het plezierig vindt en er energie van krijg of moet ik het doen ten kosten van alles (slapeloosheid, slechte fysieke conditie, allerlei lichamelijke kwaaltjes en een steeds grotere vermoeidheid)? Zolang u ergens plezier aan beleeft en energie van krijgt is er niets aan de hand, zo niet: trek de grens!
Vraag uzelf af en toe af: Wat doet mijn werk met de kwaliteit van de relaties die ik onderhoud? Bevlogenheid betekent met plezier het werk doen, vele uren kunnen draaien mits nodig en energie krijgen van het werk. Maar het betekent ook aandacht hebben voor familie en vrienden buiten de werkomgeving. Plezier beleven aan de activiteiten die niets met het werk te maken hebben, zoals sport of hobby’s of vrijwilligerswerk. Kunt u zich bevlogen noemen dan zal stress niet snel vat op u krijgen. Maar als u uw eigen kinderen niet meer kent, geen vrienden buiten uw werk meer heeft en geen tijd voor uw hobby heeft – niet omdat u daarvoor kiest maar omdat het van u moet: trek de grens!

Als iemand u een vraag stelt: ‘Wie ben je?’ en u uw functieomschrijving opdreunt: trek de grens! Want u hebt uw identiteit verloren. Neem de tijd om u te hervinden. Het is prachtig als u zulk geweldig werk hebt dat u zich daarmee kunt identificeren en waar uw eigen normen en waarden in overeenstemming zijn met die van het bedrijf. Maar vergeet niet dat het werk maar één aspect van uw leven is en u bent veel meer dan dat. Geef uzelf een kans om te groeien en zich te ontwikkelen.

Doe uzelf, uw collega’s, uw leidinggevende en uw klanten een plezier en zet af en toe de telefoon (en computer) uit!

Signalen van burnout

Stress is onze persoonlijke reactie op een gebeurtenis of situatie. Dat wisten de oude Grieken al, zoals blijkt uit de uitspraak van Epictetus. Deze persoonlijke reactie kan functioneel zijn, bijvoorbeeld door weg te springen voor een naderende auto, maar ook disfunctioneel. Als iemand zich kwaad maakt doordat hij in de file staat en daardoor te laat komt voor een afspraak, kan hij deze ergernis niet functioneel benutten en omzetten in actie richting het gewenste resultaat (snel doorrijden en op tijd komen).

Stres als vriend
Met een functionele reactie op een gebeurtenis veranderen we een mogelijk gevaarlijke situatie in een positieve uitkomst. Dit is kortdurende stress, ook wel positieve stress genoemd. Door kortdurende stress komen we tot maximale prestaties waarover we achteraf een goed gevoel hebben. Omdat de spanning maar kort duurt, krijgt het lichaam daarna voldoende tijd om te herstellen. Spanning kan voor betere of zelfs uitzonderlijk goede prestaties zorgen. We kunnen ons beter concentreren, onze zintuigen werken beter en ons geheugen is scherp.

Stress als vijand
Een disfunctionele reactie lost het probleem niet op en verbetert onze positie ten opzichte van de (bedreigende) gebeurtenis niet. Met een overvolle agenda, deadlines, files en een druk avondprogramma is het moeilijk om alle afspraken na te komen en in voldoende mate en met plezier uit te voeren. Ook een druk huishouden met zorg voor kinderen of mantelzorg voor ouders of familie kan veel stress opleveren. Als hier een idee ontstaat dat u de situatie, die u als bedreigend ervaart, niet aankunt, en dat houdt dagen aan, dan is hier sprake van een langdurige of negatieve stress.

Aanhoudende, langdurige, negatieve stress kan leiden tot diverse gezondheidsklachten, zoals burn-out.

Burn-out
Burn-out bestaat uit verschijnselen als emotionele en lichamelijke uitputting, afkeer van het werk en gevoelens van verminderde competentie. Burn-out is een vicieuze cirkel met chronische overbelasting als beginpunt. Burn-out kan worden gezien als een uitputtingsreactie van lichaam en geest op een soms jarenlange periode van werkstress.

De eerste signalen van burn-out zijn:

• Concentratieproblemen. Lezen gaat bijvoorbeeld steeds moeilijker, omdat u de tekst niet kunt onthouden en deze niet goed opneemt.
• Toename van vergeetachtigheid. Notities maken wordt noodzakelijk.
• U ervaart grote schommelingen in uw stemming. U bent bijvoorbeeld snel ontroerd, driftig, blij of teleurgesteld.
• U piekert veel.
• Beslissingen (ook kleine beslissingen) nemen wordt steeds moeilijker.
• Slaapproblemen. U hebt inslaap- en/of doorslaapproblemen, of u wordt regelmatig badend in het zweet en angstig wakker.
• U maakt steeds meer fouten.
• U hebt moeite hoofd- en bijzaken te onderscheiden.
• U ervaart vaak een gevoel van gespannenheid en irritatie.
• Lusteloosheid. U kunt uzelf steeds minder tot handelen aanzetten. U hebt geen zin en energie om ’s morgens op te staan en naar het werk te gaan.
• Cynisme. U zet zich af van en voelt onverschilligheid naar uw werk- en privésituatie.
• Toenemende onzekerheid. U gaat zich steeds minderwaardiger voelen.
• Seksuele problemen. U ervaart weinig zin of impotentie.
• Versmalling (zich in de diepte storten en in de breedte beperken). U stort zich steeds meer op uw taak en vergeet hierdoor aandacht te geven aan andere zaken, zoals sociale contacten en hobby’s.
• U steekt steeds meer tijd in uw werk om de opgelopen achterstand door slecht functioneren in te halen.
• U bent snel moe, vaak verkouden of grieperig.

Je hoeft niet ziek te zijn om beter te worden

Positieve psychologie concentreert zich op de sterktes, op wat goed gaat en op het creëren van een positief beeld voor de toekomst. Daarmee draagt deze benadering bij aan het herstel, ontwikkeling en vertrouwen van mensen zodat ze zelf hun problemen kunnen oplossen.

“Mensen hebben de gewoonte het verhaal te worden dat ze vertellen”

Kijk rondom je. Succes komt niet vanzelf, geluk komt niet vanzelf, vooruitgang komt niet vanzelf. Daar moeten we hard voor werken. Maar als we niet de verbeeldingskracht en positieve energie bezitten, dan zal ook hard werken niet het gewenste resultaat opleveren. Mensen die geloven in zichzelf hebben succes, mensen die overtuigd zijn dat ze het verdienen hebben geluk en mensen die een positieve toekomstvisie weten te creëren zorgen voor de vooruitgang. Mensen hebben de gewoonte het verhaal te worden dat ze vertellen.

Meer welbevinden en minder psychische klachten met positieve psychologie
Positieve psychologie concentreert zich dus op het ervaren van psychologische flexibiliteit, positieve emoties, het onderkennen en gebruiken van sterktes en talenten, optimisme, compassie en positieve relaties. Al deze factoren hebben een grote invloed op het welbevinden van mensen. Dat hebben de onderzoeken, van onder andere door het Trimbos Instituut en de Universiteit Twente, aangetoond. Het uitgangspunt in deze onderzoeken is dat het bevorderen van deze vermogens tot een betere positieve geestelijke gezondheid leidt, dat wil zeggen een groter vermogen om een plezierig, succesvol, sociaal en zinvol leven te leiden. Mensen met een betere positieve geestelijke gezondheid hebben minder kans op psychische klachten, verzuimen minder op hun werk en zijn in het algemeen productiever en creatiever.

“Gelukkige mensen zijn niet gelukkig omdat ze nooit lijden, maar omdat ze in staat zijn om te groeien door hun tegenslag”

Ook zijn positief georiënteerde mensen beter in staat om te gaan met chronische en ernstige lichamelijke ziektes en blijkt dat mensen persoonlijk groeien door tegenslag.

Train jouw welbevinden
Een persoonlijke coach die oog heeft voor jouw sterktes, talenten en emoties kan een bijdrage leveren aan jouw ontwikkeling en kan bijdragen aan jouw succes. Is dat niet jouw “cup of tea” dan kun je ook online jouw mentale conditie trainen via psyfit.nl. In deze training krijgen de deelnemers via een zestal principes, zoals het richting geven aan je leven, stimuleren van positieve emoties en leven in het hier en nu, meer inzicht in hun sterke punten en hoe met de dagelijkse beslommeringen van het leven om te gaan.

Waarom?
Wanneer u zich goed voelt, bent u veerkrachtiger en heeft u meer grip op uw leven.

Ondanks de nadelige gevolgen van langdurige stress en de signalen die het lichaam afgeeft, zijn er toch mensen die deze signalen negeren. Zij gaan gewoon door op de ingeslagen weg en doen er soms zelfs nog een schepje bovenop. Zou dit te maken hebben met het feit dat stress ook een aantal voordelen heeft? Compernolle noemt in zijn boek Stress: vriend en vijand: de aanpak van stress, thuis en op het werk de volgende ‘voordelen’ om in stress te volharden:

• Door stress lijkt iemand belangrijk. Wie er gestrest uitziet, geeft de indruk hard te werken en iets belangrijks te doen.

• Stress helpt persoonlijke afstand te bewaren en intimiteit te vermijden. Wie stress ervaart, heeft geen tijd voor gezelligheid, de problemen van een ander of simpelweg voor een kletspraatje.

• Stress is een excuus om verantwoordelijkheden te ontlopen. Wie onder stress staat, heeft geen tijd voor bijvoorbeeld huishoudelijke klussen.

• Stress geeft een kick. Iemand raakt gewend aan de adrenaline die steeds vrijkomt.

• Stress helpt succes te vermijden door een lagere prestatie. Langdurige stress zorgt dat iemand slechte prestaties levert. Zo is deze persoon ervan verzekerd dat hij geen promotie zal maken en geen nieuwe verantwoordelijkheden zal krijgen.

• Stress is een goed excuus om ongezond te leven. Van iemand die erg gestrest is, begrijpt men dat hij te veel eet, te veel rookt, te veel drinkt of te weinig beweegt.

• Stress is een goede reden om afspraken niet na te komen. (‘Sorry, ik moet een deadline halen, ik kan echt niet komen!’)

• Stress kan een reden zijn om autoritair te managen: om veel te sturen en weinig inbreng van medewerkers toe te staan.

Met stress omgaan en langdurige, negatieve spanning ombuigen naar kortdurende, positieve stress is niet altijd eenvoudig. De verleiding is groot om met nóg meer inspanning alsnog te proberen de gewenste resultaten te bereiken. Ook een poging om de stress te beheersen, door bijvoorbeeld even te pauzeren (wat niet meteen werkt zoals gehoopt), kan stress opleveren.

Komt dit u bekend voor?
‘Ja, ik weet dat ik te druk bezig ben en er eigenlijk iets aan zou moeten doen. Maar ja, ik heb geen tijd voor ontspanning. Ik heb al van alles geprobeerd en het werkt gewoon niet.’

Wilt u toch opnieuw proberen om uw stress onder controle te krijgen, dan kan ik u aanraden om te onderzoeken waarom een of meerdere bovengenoemde voordelen voor u belangrijk zijn. Want zolang uw onbewuste denkpatronen uw gedrag beïnvloeden, zal stress uw vijand blijven.

Bron: ‘Met stress in balans’

Met behulp van nieuwe technologie doen we ons werk steeds sneller, we proppen de indrukken en gebeurtenissen in een steeds kortere tijdspanne. Door het tempo van de veranderingen, gedreven door de technologie, zijn we in staat om alles in een veel kortere tijd af te ronden, beleven en ervaren, dan een jaar geleden. In dit opzicht kun je zeggen dat drie maanden van dit jaar gelijk staat aan vier maanden van vorig jaar. We proberen zo goed mogelijk te voldoen aan de steeds groeiende en veranderende verwachtingen zowel op ons werk als in privé. Blijf alert, verhoog je effectiviteit, blijf op de hoogte van de ontwikkelingen, blijf…. Het is nooit genoeg!

Waar blijft in deze jacht naar resultaten tijd voor onszelf, tijd voor bezinning, voor het opbouwen van waardevolle en zinvolle relaties en bespiegeling van onze indrukken? Tijd voor het opsnuiven van koffiearoma en proeven van de echte smaak van het kopje thee?

Mijn advies: neem pauze, maak het jouw keuze. Ervaar de wereld rondom je, wees bewust van elke stap die je maakt, van de glimlach van het kind dat jou passeert. Adem in en adem uit – maak je hoofd leeg voor een paar seconden. Wees bewust van al je zintuigen: wat zie je, wat ruik je, wat hoor je, wat voel je, wat proef je?

Groet je collega met aandacht; kijk hem of haar aan  – kun je de persoon begroeten met een oprechte glimlach? Wat zegt dat over jou? Wat zegt dat over jouw collega?

Stap uit de mallemolen, ervaar vrijheid van eigen keuzes, wees authentiek, hervind je passie en overtref je eigen verwachtingen en niet die van een ander.