Categorie: interview

Interview Daantje Derks

Gebruik je smartphone slim

Aan het woord Dr. Daantje Derks, Associate Professor Arbeid- en Organisatiepsychologie, Erasmus University Rotterdam en expert in digitale media en werk.

BlackBerry’s
Derks begon haar onderzoek toen de BlackBerry’s hun opmars maakten. Hoewel ze minder functies hadden dan de tegenwoordige smartphones en de sociale media nog niet zo breed ontwikkeld waren, zag zij dat ze ook in privésituaties veel frequenter gebruikt werden dan de gewone mobiele telefoons. ‘De BlackBerry’s waren een bedrijfsmiddel dat je mee naar huis kon nemen. De werkgever ging ervan uit dat de werknemer constant bereikbaar was.’ Dat heeft Derks ook zelf ervaren: ‘In die tijd werkte ik voor een consultancybureau. Daar was de norm dat als je langer dan twee weken op vakantie ging, je je BlackBerry meenam om op werkmails te reageren. En daar heb ik gehoor aan gegeven.’

Druk en afleiding
Derks schrok destijds van haar eigen gedrag: over het aantal keren dat ze per dag haar telefoon checkte op berichten, ook tijdens haar vakantie. Daardoor raakte ze benieuwd hoe anderen hiermee omgingen en welk effect dat had op hun leven. Ze begon erover te lezen en luisterde naar de ervaringen uit haar omgeving. Derks: ‘Het gebruik van mobiele media heeft zijn voordelen. Vooral de flexibiliteit van onze werktijden en werkzaamheden; overal kunnen werken en in contact zijn met de collega’s.’ Maar de verhalen waren niet altijd positief: ‘Mensen vertelden mij over hoe weinig contact ze met hun kinderen hadden, ik las over de ongelukken op de weg door het gebruik van mobile telefoons en ongelukken thuis met kinderen doordat hun ouders afgeleid waren. Deze druk en afleiding namen met de opkomst van de smartphones alleen maar toe.’

Onderzoek
Als universitair docent Arbeid & Organisatiepsychologie aan de Erasmus Universiteit startte Derks een uitgebreid onderzoek met de hoofdvraag: ‘Winnen we daadwerkelijk iets met deze constante bereikbaarheid of betalen we alleen maar? Werkgevers investeren veel geld in de aanschaf van apparaten en abonnementen, maar zijn we wel productiever geworden? In mijn onderzoeken heb ik een Return on Investment niet kunnen vinden. Ik vond wel veel factoren die de productiviteit konden schaden.’

In de onderzoeken van Derks houden de respondenten meerdere dagen achter elkaar een dagboek bij over hun gebruik van de smartphone in hun privétijd en de invloed daarvan op hun welzijn. ‘De resultaten van mijn onderzoek wijzen aan dat een constante bereikbaarheid voor het werk een negatieve invloed kan hebben op het welzijn van medewerkers. Geen afstand van het werk kunnen nemen leidt tot een aanhoudende spanning waardoor uitrusten en herstel onvoldoende kunnen plaatsvinden. Mensen voelen zich uitgeput, vermoeidheidsklachten nemen toe en er ontstaan slaapproblemen. Al deze factoren hebben invloed op hun productiviteit.  Dus werkgevers die van hun medewerkers een constante bereikbaarheid eisen, winnen hier niets mee, ze verliezen eerder’, concludeert Derks.

Controle en zelfregulatie
De onderzoeken van Derks hebben ook aangetoond dat niet alle werknemers op dezelfde manier op de eis van constante bereikbaarheid reageren. Derks: ‘Sommigen van hen raken uitgeput en hun productiviteit daalt, terwijl anderen daar helemaal geen last van hebben.’ Verder onderzoek naar de oorzaken van deze verschillen heeft de volgende variabelen aan het licht gebracht:

  • Doorlaatbaarheid grenzen werk en privé
    Werknemers die hun werk en privé strikt willen scheiden, ondervinden meer stress als er van hen verwacht wordt om de smartphone in hun privétijd te gebruiken. Medewerkers die flexibeler omgaan met de grenzen tussen werk en privé ondervinden minder last van de eis om privé bereikbaar te zijn, waarschijnlijk omdat ze op die manier hun werk- en privétaken beter kunnen combineren.‘Dat betekent dat de werknemers zelf duidelijk moeten aangeven of ze werk en privé strikt willen scheiden of juist meer flexibiliteit willen in hun werktijd. Daarna zijn ze zelf verantwoordelijk voor het bewaken van deze grenzen.’
  • Rolmodellen
    Managers hebben een voorbeeldfunctie voor hun medewerkers. Zij zetten de norm waarnaar werknemers zich proberen te gedragen. Als een manager ’s avonds laat of in het weekend mail verstuurt, kunnen medewerkers de indruk krijgen dat ‘s avond of in het weekend werken de norm is. Bij hen kan dan de angst ontstaan dat daaraan niet voldoende, consequenties kan hebben voor hun baan of carrière.‘Leidinggevenden moeten zich bewust zijn van welke norm ze stellen. Een medewerker kan niet weten waarom hij op zondagavond een mailtje krijgt. Misschien was zijn leidinggevende de hele middag met zijn zoontje in de speeltuin bezig en wil hij op maandagochtend eerst met zijn bejaarde moeder de boodschappen gaan doen. Daarom heeft hij de belangrijkste mails alvast op de zondagavond afgehandeld. Dat betekent dat er aan de medewerkers duidelijk gecommuniceerd moet worden welk gedrag van hen verwacht wordt.’
  • Afstand nemen van het werk
    De studie naar het gemak waarmee werknemers zich psychologisch kunnen ontkoppelen van hun werk, toont aan dat degenen die activiteiten ondernemen waarbij ze actief afstand van hun werk kunnen nemen, minder last hebben van de eis om constant bereikbaar te zijn. ‘Bevlogenheid kan bijvoorbeeld goed als buffer tegen constante bereikbaarheid dienen. Bevlogen werknemers doen hun werk met plezier en kunnen vele uren draaien mits nodig, maar ze zijn ook goed in staat om afstand te nemen van hun werk. Ze besteden namelijk onverdeelde aandacht aan hun familie en vrienden buiten de werkomgeving. Daarnaast ondernemen ze vele activiteiten die niets met het werk te maken hebben, zoals sport of hobby’s of vrijwilligerswerk.’

Advies
Onderzoeksbevindingen geven aan dat het gebruik van een smartphone een negatieve invloed kan hebben op het welbevinden van medewerkers. Hoe groot deze invloed is, is echter afhankelijk van de medewerker zelf. Die is verantwoordelijk voor zijn eigen gedrag en kan controle uitoefenen  op de stroom van informatie en eigen werktijden (zelfregulatie).

Derks adviseert: ‘Ga de dialoog met jouw leidinggevende aan over de verwachtingen en jouw werk-privébalans. Maak daar duidelijke afspraken over, wees proactief en maak een duidelijke scheiding tussen thuis zijn (je privétijd) en werk. Maak van je smartphone geen sluipmoordenaar. Je bent zelf in control en tenslotte heeft dat apparaat een uitknop – gebruik die!’

Interview Manfred Kets de Vries

Leiderschap is geen eenrichtingsverkeer

Manfred Kets de Vries

Interview met Manfred F.R. Kets de Vries Distinguished Clinical Professor of Leadership Development and Organizational Change at INSEAD

Leiders hebben een grote invloed op succes, winstgevendheid en duurzaamheid van een organisatie. Zij bepalen of een organisatie voor medewerkers prettig is om in te werken en hebben invloed op het welbevinden en de bevlogenheid van medewerkers. Zij opereren en ontwikkelen niet in een vacuüm, maar zijn daarbij afhankelijk van hun volgelingen.

Manfred Kets de Vries, een van de invloedrijkste deskundigen ter wereld op het gebied van leiderschap, bestudeert al een aantal decennia het gedrag van leiders en hun invloed op andere mensen. Als psychoanalyticus verdiepte hij zich in de persoonlijkheid van verschillende wereldleiders en CEO’s van grote multinationals. Zijn mening over al die leiders is niet echt optimistisch. ‘De meesten van hen zijn narcisten. En een heleboel hebben psychopathische trekken’, stelt hij. ‘Enige mate van narcisme is voor een leider wel belangrijk, het zogenaamde constructieve narcisme, maar als dit ontaardt in verwaandheid, vernauwt de blik van een leider zich tot eigenbelang en wordt het belang van anderen vergeten.’

Psychologie van leiderschap
In eerste instantie ging Kets de Vries economie studeren aan de Universiteit van Amsterdam. Vervolgens behaalde hij in de VS  een master’s en doctoraat in Business Administration (DBA). De inspiratie om psychoanalyse te gaan studeren kwam tijdens een seminar van een professor aan de Harvard Business School, Abraham Zaleznik: ‘Ik vond het interessant hoe Zaleznik in staat was om twee op het eerste gezicht onverenigbare vakgebieden als Business Administration en psychoanalyse bij elkaar te brengen in zijn lessen over de Psychodynamics of Leadership.

Kets de Vries had als jong kind al ervaring opgedaan met de gruwelen die leiders als Hitler en Stalin konden aanrichten: ‘Mijn grootvader bood tijdens de tweede wereldoorlog een onderkomen aan veel onderduikers en mijn moeder en vader zorgde ervoor dat ze te eten kregen. Dat was geen makkelijke opgave en het gezin verkeerde constant in gevaar. Dat was voor hen geen prettige tijd. Door Zalezniks lezing werd de vraag, die ik al sinds mijn vroege jeugd bij mij droeg, weer actueel, namelijk hoe voorkom je slecht leiderschap? Dat wekte bij mij het verlangen om meer te weten te komen over de psychologische kant van leiderschap, dus ging ik psychoanalyse studeren.’

Zijn opgedane kennis en inzichten uit de drie disciplines brengt Kets de Vries nu al ruim veertig jaar in praktijk, als onderzoeker en hoogleraar voor verschillende managementopleidingen en als coach en trainer bij de transformatie van individuele leiders en teams in hun kijk naar leiderschap.

Pac-Man
Leidinggevenden worden vaak gezien als emotieloos en rationeel. ‘Niets is minder waar’, zegt Kets de Vries. ‘Deze indruk willen ze graag geven, maar de beslissingen van leiders zijn, net als van ieder ander mens, gebaseerd op emoties en onbewuste processen. Daarom zou een effectieve leider een zeer goed ontwikkelde Emotionele Intelligentie moeten hebben. Een leidinggevende staat namelijk voortdurend onder druk. Medewerkers en maatschappij willen ontwikkelingen en duurzaamheid, wat meer tijd en geduld vereist, terwijl aandeelhouders om een snelle winstmaximalisatie vragen, het liefst hier en nu. Leiders die aandeelhouders een quick fix kunnen bieden, worden meer gewaardeerd en snel bij een organisatie binnengehaald om hun ’kunstje’ te doen. We krijgen een Pacman game [https://nl.wikipedia.org/wiki/Pac-Man] waar de leidinggevenden in hun drang naar snelle resultaten om de hebzucht van de aandeelhouders te voeden, ten koste van de langetermijnresultaten de organisaties vernietigen. Maar voordat de organisatie ten onder gaat, is deze geweldige manager alweer vertrokken naar de volgende bestemming.’

Cultuurmanagement
Organisaties die creativiteit en duurzaamheid belangrijk vinden moeten werken aan talent en cultuurmanagement, vindt Kets de Vries. ‘In de organisaties met een gezonde, open cultuur worden de medewerkers gestimuleerd open hun mening te geven, om kritisch na te denken en de dialoog aan te gaan met hun leidinggevende zonder te vrezen voor de negatieve consequenties voor hun acties.’

Voor dit type organisaties moeten ook de juiste leiders gekozen worden. Volgens Kets de Vries kunnen psychologen hier een rol spelen: ‘Om mismatch tussen de organisatie(cultuur) en leider te voorkomen, zouden in eerste instantie de assessments aangepast moeten worden. Nu wordt een kandidaat nog te veel in de gelegenheid gesteld om sociaal wenselijke antwoorden te geven en zich tijdens de testen aan te passen aan wat hij denkt dat er van hem verwacht te wordt, ongeacht wat zijn leiderschapsstijl daadwerkelijk is. De assessments zouden daarom juist gericht moeten worden op het vinden van de organisatie die bij iemand met leiderschapsambities past en niet andersom.’

Kets de Vries vervolgt: ‘Op het moment dat een leider gekozen is, zal hij zich verder moeten ontwikkelen. Daarbij zou de leider oog moeten hebben voor wat de organisatie en de medewerkers nodig hebben. Om dat mogelijk te maken heb ik ‘Early Warning System’ ontwikkeld. Deze instrumenten zijn een soort 360 graden feedback systemen die de leidinggevende inzicht geven in zijn of haar functioneren. Ze kunnen blinde vlekken onthullen en geven aan op welke gebieden de leidinggevende zich verder kan ontwikkelen.’

Educatie van de medewerkers
De tweede belangrijke rol voor een psycholoog is educatie van de medewerkers. ‘Het gedrag van een leidinggevende is het resultaat van een wisselwerking met het gedrag van de medewerker’, zegt Kets de Vries. ‘Het is voor medewerkers soms moeilijk de misstanden aan het licht te brengen, want bij wie moet je aankloppen? Een HR-afdeling heeft de neiging de kant van de leidinggevende te kiezen en klokkenluiders worden als lastig bestempeld. Toch zouden de medewerkers opgevoed moeten worden om kritisch te denken over het beleid en de taken die hun opgedragen worden, en om dat in een constructieve dialoog te communiceren naar hun leidinggevende. Hier is Emotionele Intelligentie belangrijk. Want als de medewerker meer empathie toont naar de leidinggevende toe en een dialoog aangaat met hem of haar, kan dat leiden tot een hele andere dynamiek in de relatie. Als de leidinggevende het gevoel heeft dat er begrip is voor het spanningsveld waarin hij of zij moet opereren, zal de leidinggevende ook meer open staan voor vragen of opmerkingen van de medewerker.’

Een psycholoog kan ook een rol spelen bij het verhogen van Emotionele Intelligentie bij leidinggevenden: ‘Ik zie de levenscyclus van een leidinggevende, wegens de vraag naar snelle oplossingen, steeds korter worden. Dat maakt een emotionele binding van een leider aan een organisatie steeds moeilijker. Het verhogen van Emotionele Intelligentie bij een leider kan tot gevolg hebben dat de organisatie niet als een machine met verschillende resources gezien kan worden waarmee geschoven kan worden, maar als een levend organisme en het besef dat de acties invloed hebben op de levens van anderen’, aldus Kets de Vries.

Afgelopen december is in Harvard Business Review een artikel van Kets de Vries uitgekomen die dit thema uitgebreid bespreekt.

Netwerkorganisaties hebben de toekomst
De toekomst van een gezonde economie ligt volgens Kets de Vries in de vorming van netwerkorganisaties. ‘Netwerkorganisaties vragen om goed werkende teams die in steeds wisselende samenstellingen en projecten een samenwerking met andere teams of individuen aangaan. In dit verband is er geen ruimte voor de leiders met narcistische trekjes. Waar om samenwerking en gelijke mate van inzet gevraagd wordt, is er weinig ruimte voor ‘grote ego’s’, die in zelfgenoegzame ‘tirannen’ met weinig oog voor anderen, kunnen ontaarden.’

Op het functioneren van netwerkorganisaties hebben leidinggevenden dus weinig invloed. Toch is ook hier de rol van psychologen belangrijk. Kets de Vries: ‘Diversiteit in de samenstelling van teams stimuleert niet alleen creativiteit, maar ook conflicten en miscommunicatie. Om dat te voorkomen is teamcoaching belangrijk. Een psycholoog kan de teamleden stimuleren om hun verhaal te vertellen. Hij is een bruggenbouwer. Als je van elkaar weet en begrijpt waar je vandaan bent gekomen en wat jou drijft en wat jouw visie is, ontstaan er begrip en verwantschap en zijn afkomst, religie en verschil in opvattingen minder belangrijk. Dat maakt een constructieve samenwerking mogelijk.’