Categorie: nieuws

Zijn de leiders gemaakt of geboren?

Zijn de leiders gemaakt of geboren?

 

In de psychologie is er een eeuwige strijd tussen nature en nurture. Zijn onze kwaliteiten aangeboren of aangeleerd? Dat geldt ook voor leiderschap. Velen zijn ervan overtuigd dat alle vaardigheden, die voor een leider belangrijk zijn, aangeleerd kunnen worden, maar bijna net zo veel wetenschappers zijn overtuigd dat je zonder leiderschapsgenen geen goede leider kunt zijn.
Het wordt ook veelvoudig beweerd dat de aanwezigheid van testosteron bepalend is voor succes als leider. Op die manier wordt het dan vrij makkelijk aangetoond waarom mannen betere leiders zijn dan vrouwen. Er zijn immers vrij weinig vrouwen met evenveel testosteron gehalte als een gemiddelde man.
Begin twintigste eeuw, met de opkomst van fMRI scanner werd neuro-economics in het leven geroepen. Wie we zijn, wat we doen en nog zullen doen is bepaald door ons brein. De vrije wil bestaat niet en de keuzes die we maken zijn niet echt de keuzes maar een voorgeprogrammeerd pad in onze hersens die we moeten volgen. Volgens de aanhangers van neuro-economics kan fMRI scan onomstotelijk onthullen voor welke functie (werk) we geschikt zijn. Dus de kandidaten voor een leiderschapspositie kunnen het beste in een fMRI scanner gelegd worden en de scans bepalen wie de beste kandidaat is voor de job.

De discussie, of we nu bepaald worden door onze genen, onze hersenen en hormonen of door de opvoeding en onze omgeving, is sinds het opkomen van de wetenschap al aan de gang en volgens mij zal het doorgaan zolang de mens zal bestaan. Want wie we zijn en nog zullen worden is bepaald door een complexe interactie tussen onze genen en de omgeving waarin we opgroeien. Een ingewikkelde mix van nature en nurture, de situatie waarin we ons bevinden en de mensen die ons omringen bepaalt welke keuzes we zullen maken. En elke keuze ontsluit oneindig veel nieuwe mogelijkheden waaruit we kunnen kiezen. Het is ook uw eigen keuze om te geloven dat u een goede leider bent omdat u de juiste genen hebt of dat u dat bent geworden door hard te werken, leren en in bezit bent van een duidelijke visie van wie u wilt zijn.

Kan in de huidige tijd van globalisering, complexe problemen en vermenging van culturen überhaupt nog sprake zijn van DE leider? Is een vaste set van vaardigheden of karaktereigenschappen nog voldoende om de groepen, organisaties en de maatschappij te leiden naar een veilige en stabiele toekomst? Of hebben we systemen nodig waarin verschillende mensen met verschillende vaardigheden en karakters samenwerken, waar de beslissingsbevoegdheid en verantwoordelijkheid gedeeld wordt?
In vele van ons leeft nog steeds een stereotiep beeld van een leider als een charismatisch persoon die massa’s op de been kan krijgen en beïnvloeden – een held. Dat leiderschap verschillende stijlen kan aannemen vinden we logisch. Maar leiderschap kunnen zien als een collectieve verantwoordelijkheid – als een systeem, daar is een drastische mind-set verschuiving voor nodig.

Tot we tot die verandering van mind-set in staat zijn, zullen we blijven tobben: Zijn de leiders nou gemaakt of geboren?

Employees don’t leave jobs, they leave managers

Employees don’t leave jobs, they leave managers

Organisaties willen graag betrokken en gemotiveerde werknemers hebben. Daarbij kijken ze meestal naar de medewerkers zelf. Ze worden getraind en gecoacht om hun betrokkenheid en motivatie te stimuleren. Helaas hebben de medewerkers zelf maar een beperkte invloed op deze twee dingen, de echte beïnvloeders zijn hun leidinggevenden. Lees hier de vier manieren op welke een leidinggevende de werknemers kan motiveren of juist demotiveren.

4 manieren om de medewerkers te demotiveren

  • Maak veel belachelijke regels.
  • Schenk geen aandacht aan de prestaties en successen van jouw medewerkers.
  • Geef de promotie aan de mensen die veel praten en weinig presteren.
  • Maak jouw beloftes nooit waar.

4 manieren om de medewerkers te motiveren

  • Behandel jouw medewerkers zoals ze behandeld willen worden.

Door goed te kijken en luisteren kunt u erachter komen wat uw medewerkers belangrijk vinden, waar ze warm voor lopen.

  • Wees een rolmodel.

Praat niet over respect, integriteit en betrokkenheid – laat het zien. Geef jouw medewerkers het respect dat ze verdienen, wees integer en loyaal aan ze. Laat betrokkenheid zien door naar hun ideeën en suggesties te luisteren en opbouwende feedback te geven.

  • Deel de visie en strategische doelen van de organisatie met jouw medewerkers.

Maak de medewerkers deel van de organisatie door de visie en doelstellingen met ze te delen en te verbinden met hun eigen waarden en persoonlijke doelen.

  • Geef aandacht aan een goede werk-privé balans van jouw medewerkers.

Zorg ervoor dat jouw medewerkers effectief, productief en creatief blijven door ze te stimuleren om regelmatig pauze te nemen, te sporten, gezond te eten en thuis van hun werk te ontkoppelen. Stoor ze niet tijdens hun vakantie en in hun vrije tijd met berichten en vragen. Af en toe overwerken is prima, maar zorg ervoor dat ze dat niet te vaak hoeven te doen.

 

Waarom moeite doen? Omdat dit goed is voor uw organisatie. Gemotiveerde werknemers zijn flexibel, innovatief en creatief en kunnen daarmee uw concurrentiekracht verhogen. Gemotiveerde werknemers zijn ook meer betrokken bij uw organisatie, zullen niet snel verzuimen en zetten zich graag extra in om de productiedoelstellingen te behalen. Met gemotiveerde mensen is dus veel winst te behalen.

Zo kiest u een effectief leiderschap ontwikkelingsprogramma


Zo kiest u een effectief leiderschap ontwikkelingsprogramma

Wie kent ze niet, de leiderschap ontwikkelingsprogramma’s. Ontwikkelen van leiderschapspotentieel is een belangrijke opgave voor een organisatie. Vraag is wel of elk programma geschikt is; zal het inderdaad sterkere en competente leiders opleveren?

Met behulp van deze vier punten kunt u beoordelen of een programma daadwerkelijk kan leveren wat u wenst.

  1. Eelke situatie vraagt om een andere leider.

De meeste leiderschap ontwikkelingsprogramma’s werken volgens “one-size-fits-all” principe. Ze leren hun deelnemers maar één set van vaardigeden, behorende bij maar één bepaalde stijl van leiderschap zonder daarbij rekening te houden met de strategie, organisatiecultuur en doelen die bereikt moeten worden.

In een snel veranderende markt, globalisering en moeilijke arbeidsmarkt zijn wendbare leiders nodig die zich snel kunnen aanpassen en tussen hun vaardigheden kunnen schakelen. Of, een organisatie kan ook denken aan een pool van leiders, ieder met andere competenties die in verschillende situaties ingezet kunnen worden.

Voor de ontwikkeling van leiders, die wendbaar zijn en rekening houden met de strategische doelen en de context in welke ze leiding moeten geven, zijn programma’s nodig die zelf flexibel zijn. Dat wil zeggen dat ze rekening houden met elke individuele deelnemer: wat zijn de kwaliteiten en hoe kunnen deze kwaliteiten vertaald worden naar de leiderschapsvaardigheden om de strategische doelen van de organisatie te bereiken.

Levert een leiderschap ontwikkelingsprogramma maatwerk of gaat het om confectie?

 

  1. Het geleerde moet in de praktijk toepasbaar zijn

Kennis die opgedaan is tijdens een ontwikkelingsprogramma heeft weinig nut, als het niet toegepast kan worden in praktijk. Een goed leiderschap ontwikkelingsprogramma houdt hier rekening mee. Een behoefte om iets nieuws te leren ontstaat niet per se op het moment dat we in de ‘schoolbanken’ plaatsnemen. Die ontstaat eerder op het moment dat we geconfronteerd worden met een nieuwe taak, een uitdaging, een probleem. Inbrengen van reële, praktijkgerichte casuïstiek in het leerprogramma kan de transfer van het geleerde op de werkplek makkelijker maken. De organisaties kunnen ook een ontwikkeling van een afdeling, aanboren van een nieuw marktsegment of een ander businessproject, zien als een kans voor leiderschapsontwikkeling. Dat geeft de mogelijkheid om interne leiderschap ontwikkelingsprogramma’s op te zetten die een direct voordeel leveren voor de praktijk.

Krijgen de deelnemers voldoende kans om hun theoretische kennis te verbinden met de uitdagingen op hun werkplek?

 

  1. Veranderen van gedraag vraagt om veranderen van mind-set

Meeste leiderschap ontwikkelingsprogramma’s beloven gedragsverandering bij hun deelnemers. Een nadere inspectie van hun curriculum geeft echter de indruk dat er alleen   glazuur aangebracht wordt op al bestaand gedrag.

Gedragsverandering vraagt namelijk om verandering van mind-set. De deelnemers moeten inzicht krijgen in hun huidige gedrag: Wat doe ik en waarom doe ik dat? Deze inzichten kunnen soms pijnlijk zijn en schaamte bij de deelnemers veroorzaken. Veel trainers en opleiders zijn niet vaardig genoeg om verandering van mind-sets te begeleiden, daarom beginnen ze er niet eens aan. Ze leren de deelnemers nieuwe vaardigheden zonder oude gedragspatronen ter discussie te stellen. Dat vergroot de kans dat de deelnemer, eenmaal terug in oude omgeving, weer in de oude gedragspatronen zal vervallen. Die zijn namelijk sterker dan net nieuw aangeleerd gedraag. Het effect van het ontwikkelingsprogramma wordt zo tenietgedaan.

Een leiderschap ontwikkelingsprogramma dat blijvende effecten wil bewerkstelligen, besteed voldoende aandacht aan gedragspatronen en de onderliggende mind-sets, ook al brengt dat de deelnemers uit hun comfort zone – “no gain without pain”. Alleen als de deelnemers inzien welke gedragspatronen niet effectief zijn en hoe ze veranderd kunnen worden, zal dat tot daadwerkelijke verandering in hun gedrag leiden.

Heeft een opleider/trainer voldoende ervaring om de mind-set van de deelnemers ter discussie te stellen?

 

  1. Maak de voortgang zichtbaar

Of een leiderschap ontwikkelingsprogramma zinvol is, kan pas beoordeeld worden als de voortgang die de deelnemers maken zichtbaar gemaakt kan worden. Een opleider kan prachtige syllabi maken en geweldige resultaten beloven, maar als de groei en ontwikkeling van een deelnemer niet zichtbaar gemaakt kan worden, dan kan de waarde van een programma nog steeds niet bepaald worden.

Er zijn een aantal heel simpele methoden die de ontwikkeling van een cursist kunnen volgen. In eerste instantie is het aan het begin van een opleidingsprogramma belangrijk dat een deelnemer een aantal specifieke en realistische doelen stelt – wat moet de opbrengst van de opleiding zijn? Deze doelen kunnen het beste in concrete gedragingen of andere feiten omschreven worden die ook door anderen (collega’s, leidinggevenden, medewerkers) geobserveerd kunnen worden. In de loop (en het eind) van de training/opleiding kan bijvoorbeeld 360 graden feedback ingezet worden om vast te stellen of de gewenste veranderingen in het gedrag zichtbaar zijn. Een paar maanden na het eind van het programma kunnen de feedbackformulieren opnieuw ingevuld worden om te zien of de veranderingen blijvend zijn.

Als een 360 graden feedback regelmatig (minimaal eens per jaar) ingezet wordt, kan het ook fungeren als een instrument dat aangeeft welke aspecten van het leiderschapsgedrag aandacht nodig hebben. Het kan dus ook ingezet worden voordat een keuze voor een leiderschap ontwikkelingsprogramma gemaakt wordt – aan welke ontwikkeling heeft deze persoon   behoefte.

Dient een trainingsprogramma om betere promotiekansen te krijgen, dan is het slim om de carrièrevorderingen van de deelnemer in de gaten te houden. Hoeveel deelnemers aan het trainingsprogramma hebben binnen twee jaar een promotie gekregen?

Heb ik geschikte instrumenten, of worden die door de opleider aangeleverd, om de voortgang van de deelnemers aan een leiderschap ontwikkelingsprogramma te monitoren?

 

Wilt u geen kat in de zak kopen als u een keuze maakt voor een leiderschap ontwikkelingsprogramma, beantwoord dan de volgende vier vragen:

  1. Levert een leiderschap ontwikkelingsprogramma   maatwerk of gaat het om confectie?
  2. Krijgen de deelnemers tijdens de opleiding voldoende kans om hun theoretische kennis te verbinden met de uitdagingen op hun werkplek?
  3. Heeft een opleider/trainer voldoende ervaring en lef om de mind-set van de deelnemers ter discussie te stellen?
  4. Heb ik geschikte instrumenten, of worden die door de opleider aangeleverd, om de voortgang van de deelnemers aan een leiderschap ontwikkelingsprogramma te monitoren?

Bron: McKinsey & Company, Why leadership-development programs fail

 

Inzetbaarheid fit

Inzetbaarheid, een kwestie van fit

John klopte aan bij een psycholoog wegens zijn stressklachten, het ging niet meer goed op zijn werk. Hij is nu 57 jaar en werkt sinds zijn 31ste jaar bij een team dat zich met digitaliseren en optimaliseren van fabrieksprocessen bezighoudt. Sinds hij bij dit bedrijf binnen is gekomen als programmeur, ontwikkelde John zich naar Manager Innovatie&Projecten. Hij werkte hard en zorgde dat zijn kennis op peil bleef. De resultaten van lange werkdagen en opgeofferde weekends waren een leuk huis, goede toekomst voor zijn twee kinderen en een onbezorgd leven. De nadelen waren dat hij zelden van zijn huis en tuin kon genieten en dat hij zijn kinderen amper zag opgroeien.

Al een tijdje merkt John dat hij slecht slaapt, hij wordt steeds vaker zonder reden geïrriteerd en hij kan steeds moeilijker de energie opbrengen om de taken, die vereist zijn voor zijn functie, uitvoeren. Een opleiding naast voltijd werk, lezingen geven in het binnen- en buitenland, dag en nacht, zeven dagen per week bereikbaar zijn voor zijn klanten – het wordt John te veel.
De psycholoog constateerde een slechte persoon-werk fit. Het werk biedt John niet meer voldoende bevrediging en de kans dat zijn werkvermogen zal afnemen is groot. Stress neemt toe, de bevlogenheid af. Het is de vraag hoe lang kan en wil John zich nog duurzaam inzetten voor zijn werkgever.

John heeft nog steeds passie voor het genereren van nieuwe ideeën die hij in kan zetten voor de succesvolle oplossingen voor zijn klanten. Ook studeren, volgen van trends en het schrijven van rapporten geeft hem nog steeds energie. Hij zou wel veel minder willen netwerken en verkopen en hij wil een betere werk-privé balans. Een paar maanden geleden is zijn eerste kleinkind geboren en John wil heel graag twee dagen per week op het kind passen. Daarnaast wil hij ook af en toe uitslapen en de weekends met zijn gezin doorbrengen en niet met zijn studieboeken.

De psycholoog adviseerde John in gesprek te gaan met zijn werkgever over de aanpassing van zijn werkcontext. De aard van de functie van Manager Innovatie&Projecten kon echter niet aangepast worden. Maar zijn werkgever wilde een harde en gepassioneerde werknemer zeker niet kwijt. Daarom ging John samen met HR op zoek naar een andere functie binnen het bedrijf. Een interessante mogelijkheid was een functie van Adviseur Onderwijs en Innovatie. John zou dan geen leidinggevende rol meer hebben. Hij zal wel moeten studeren om de laatste ontwikkelingen te volgen en de trends te kunnen vertalen naar concrete adviezen voor educatie van zijn collega’s en innovatievoorstellen voor zijn R&D manager. Veel van dit werk zou hij thuis kunnen doen, studie valt dan in zijn werkuren en hij zou nog steeds bezig zijn met het werk dat hij graag doet en dat hem energie geeft. Minder uren en verantwoordelijkheden betekende minder salaris maar de persoon-werk fit zou weer optimaal zijn. John vond dat hij minder eisen had wat geld betreft en dat zijn nachtrust en tijd met zijn gezin hem meer waard was.

Uit het verhaal van John is af te lezen dat duurzame inzetbaarheid niet alleen van een medewerker afhankelijk is (zijn motivatie, kennis, vaardigheden) maar ook van de interactie tussen de medewerker en zijn werk. Het is de verantwoordelijkheid van een medewerker om zijn talenten te ontwikkelen en zijn competenties op peil te houden zodat hij nu en in de toekomst inzetbaar blijft. De verantwoordelijkheid van de werkgever is het scheppen van voorwaarden waaronder de werknemer zich kan ontwikkelen en waar hij zijn competenties  kan inzetten.

Een goede fit tussen persoon en zijn werk leidt tot gezondheid, welbevinden en goede arbeidsprestaties en daarmee tot duurzame inzetbaarheid. Bij een slechte persoon-werk fit zal dat leiden tot stress, gezondheidsklachten, ontevredenheid, verloop en dus verminderde inzetbaarheid van een medewerker.

John zou als Manager Innovatie&Projecten niet meer lang goed functioneren, zijn motivatie nam af en daarmee zijn bevlogenheid en energie. Door een functie te vinden die beter bij zijn levensfase past, steeg zijn motivatie en zijn welzijn, vooral omdat hij werk kan blijven doen waarvoor hij passie voelt. Zo kan John zich de komende decennia weer verder ontwikkelen en met veel plezier en toewijding zijn competenties op peil houden en inzetten voor zijn werkgever.

Lees ook Hoe oud is oud, het verhaal van Rosa

Wat is duurzame inzetbaarheid eigenlijk? Of kijk in de Praktijkbox wat u kunt doen om duurzame inzetbaarheid in uw organisatie te bevorderen.

Hoe oud is oud

Hoe oud is oud

Rosa werkt al sinds haar 22ste jaar in het onderwijs. Ze begon als klasse ondersteuner terwijl ze bezig was met de PABO. Vervolgens gaf ze meerdere jaren les op een basisschool, wat ze goed kon combineren met haar moederschap.

Tijdens haar jaren van lesgeven ontdekte ze dat ze biologie erg leuk vond. Toen ook haar tweede kind naar een middelbare school ging, begon ze naast haar werk met de biologiestudie aan de universiteit. Haar collega’s keken haar vreemd aan toen ze dat vertelde “je zal midden veertig zijn als je afgestudeerd bent” zeiden ze. Rosa zag niet hoe dat een bezwaar zou kunnen zijn. Haar kinderen zouden dan al bijna volwassen zijn en voor haar zou dat een perfect moment zijn voor de volgende stap in haar carrière. Haar werkgever steunde haar graag in haar ambitie ook al betekende dat, dat ze op den duur zou vertrekken. Tijdens haar studie werd ze door de schoolleiding ingezet om aan de zevende en achtste groep praktijklessen in biologie te geven. Rosa vond dat geweldig, vooral toen ze van meerdere kinderen hoorde dat ze later iets met biologie wilden doen. Na het verkrijgen van haar diploma wilde ze op een middelbare school biologieles gaan geven en dat is gelukt.

Inmiddels heeft Rosa haar 50ste verjaardag gepasseerd en wordt door haar werkgever beschouwd als senior. Dat betekent dat ze binnenkort aan allerlei tests onderworpen zal worden die haar werkvermogen zullen meten. Dat vindt ze frustrerend want ze voelt zich helemaal niet oud. Ze heeft hier echter wel begrip voor. Ze ziet dat veel van haar collega’s het moeilijk hebben. Ze hebben last van vermoeidheid en stress. Niet alleen haar leeftijdsgenoten, maar ook jongere collega’s. De administratieve lasten worden hoger en het aantal leerlingen per klas neemt toe. Zelf zou ze daar ook graag verandering in zien. Maar ze ziet ook dat sommige collega’s geen moeite doen om hun werk interessant te maken, of nieuwe kennis van leertechnieken of methoden te vergaren. Ze snapt het, ze zijn moe, maar gelukkig is zij dat niet.

Rosa heeft al een planning gemaakt voor haar gesprek met haar personeelsmanager. Tijdens haar studie heeft ze een aantal colleges gevolgd over de bouw en functie van hersenen. Dat vond Rosa reuze interessant. Nu wil ze deze kennis over psychobiologie toepassen en een klas beginnen voor hoogbegaafde leerlingen. Dat zal haar misschien een nieuwe uitdaging brengen omdat ze lessen in psychologie zal moeten volgen, maar dat doet ze graag. Ze is door de jaren heen wat zwaarder geworden, rimpeltjes zijn zichtbaar en de trap op rennen lukt niet meer, maar ze is nog lang niet uitgeleerd en ze is net zo nieuwsgierig als toen ze 22 was.

In het verhaal van Rosa is te zien dat haar kalenderleeftijd weinig zegt over haar vermogen om te leren, haar ambities en inzetbaarheid. De kalenderleeftijd geeft alleen aan hoeveel jaartjes we al op deze aardbol verblijven, niets meer en niets minder.

Rosa was altijd zelf zeer proactief in het zoeken naar de mogelijkheden om zich verder te bekwamen en hield zo haar employability en vitaliteit hoog. Sommige medewerkers hebben daar echter hulp van hun (personeel)manager bij nodig. Die kijken helaas vaak naar de kalenderleeftijd, wat kan leiden tot leeftijdsdiscriminatie dat grote nadelen kan hebben voor het werkvermogen van een medewerker.

Als een bedrijf wil inschatten in hoeverre een werknemer inzetbaar is en welke steun zij/hij kan gebruiken, zou eerder gekeken moeten worden naar andere voorspellers.
Bijvoorbeeld fysieke, mentale en emotionele draagkracht. In sommige beroepen is fysieke, mentale of emotionele belasting groter dan in anderen. Een bouwvakker zou waarschijnlijk fysiek sneller “slijten” dan een administratief medewerker en zou misschien sneller met pensioen willen gaan dan een organisatieadviseur. Daarom zou pensioenbeleid eerder gebaseerd moeten worden op deze ‘functionele leeftijd’ dan op kalenderleeftijd.
Ook de psychosociale leeftijd kan veel informatie opleveren. De psychosociale leeftijd geeft aan hoe oud de werknemer zich voelt. In het verhaal van Rosa zien we dat een vrouw die de 50 is gepasseerd zich geen dag ouder dan 22 kan voelen. Om zo iemand opzij te schuiven als oud in afwachting van pensioen, zou een grote fout zijn en een verlies van een uitstekende kracht voor de organisatie.

Kalenderleeftijd kan dus niet gezien worden als een homogene maat om de inzetbaarheid van medewerkers te voorspellen. Er zijn veel verschillen tussen de medewerkers, daarom zou het voor een organisatie effectiever en productiever zijn als ze hun HR- beleid afstemmen op de individuele mogelijkheden, behoeften, affiniteiten en wensen van hun medewerkers.

Wil een organisatie duurzame inzetbaarheid van hun medewerkers bevorderen dan is het van belang dat er continu geïnvesteerd wordt in de ontwikkeling van de medewerkers ongeacht hun leeftijd. Want er blijkt namelijk geen empirische basis te zijn voor de bewering dat met het klimmen der jaren de inzetbaarheid en arbeidsproductiviteit van werknemers, vermindert.

Lees ook ‘Inzetbaarheid, een kwestie van fit’, het verhaal van John

Wat is duurzame inzetbaarheid eigenlijk? Of kijk in de Praktijkbox wat u kunt doen om duurzame inzetbaarheid in uw organisatie te bevorderen.

Duurzame Inzetbaarheid

Zet duurzame inzetbaarheid op de strategische agenda van uw organisatie!

U kunt spreken van duurzame inzetbaarheid wanneer menselijke bronnen zo worden ingezet en behandeld dat hun toekomstig functioneren gewaarborgd blijft. Dat betekent dat duurzame inzetbaarheid zowel een verantwoordelijkheid is van de werknemer als van de werkgever. De werknemer moet zorgen dat zijn kennis en vaardigheden op peil blijven en de werknemer moet zorgen dat de werknemer zich kan ontwikkelen.

Deze wisselwerking is goed zichtbaar in de visie van Algemene Werkgeversvereniging Nederland (AWVN) op duurzame inzetbaarheid

Ondanks deze eis, die aan werknemers en de werkgevers gesteld wordt, is het gebleken dat werkgevers minder geneigd zijn in ouderen te investeren. Ze bieden hen minder opleidingsmogelijkheden en ze krijgen minder kansen om van functie en taken te veranderen. Terwijl dat van essentieel belang is als het gaat om duurzame inzetbaarheid.

Bij duurzame inzetbaarheid spelen de volgende drie factoren een belangrijke rol:

Werkvermogen of in staat zijn om fysiek en mentaal werk te verrichten. Dat stelt de organisaties voor de uitdaging om hun medewerkers te helpen op een positieve en gezonde manier ouder te worden.

Employability of in bezit zijn van voldoende actuele kennis en vaardigheden om werk te kunnen doen. Employability kan hoog zijn als de werknemers continu leren en hun competenties ontwikkelen. Alleen zo kunnen ze hun talenten optimaal benutten, steeds op de goede plek ingezet worden en een maximale bijdrage leveren aan de organisatie.

Vitaliteit of in bezit zijn van voldoende energie en veerkracht om werk te kunnen doen. Vitale mensen doen hun werk goed en met plezier, ze zijn betrokken bij de organisatie en hebben meestal een goede gezondheid.

Op alle drie factoren kunnen interventies ontwikkeld worden die een gunstige invloed hebben op prestaties en motivatie van een (ouder wordende) werknemer.

Bijvoorbeeld werkvermogen kan op peil worden gehouden door het voeren van op leeftijdsfase gericht beleid. Want optimaal functioneren betekent voor een dertiger heel iets anders dan voor iemand van vijftig.
Prestaties en motivatie, en daarmee employability, van de medewerkers kan op een positieve manier beïnvloed worden door het aanbieden van trainingen, opleiding en coaching.
Een organisatie kan vitaliteit van de medewerkers beïnvloeden door het stimuleren van een gezonde leefstijl en ontmoedigen van ongezond gedrag. En door het creëren van werkcontext die een werknemer stimuleert en uitdaagt.

Dat kan door het nemen van curatieve-, preventieve- en amplitie-gerichte maatregelen.
De curatieve maatregelen worden genomen op het moment dat het misgaat, zoals verzuim, lage productiviteit of ongewenste uitstroom. Dat kost veel moeite en geld en heeft soms maar beperkte gunstige effecten. Daarom is het beter om preventieve maatregelen te nemen die gericht zijn op het voorkomen dat het misgaat. Dat heeft een veel gunstiger effect op de motivatie en prestatie van de medewerkers omdat ze zich gezien en gesteund voelen. Toch zijn ook preventieve maatregelen gericht op probleemgebieden. Veel beter zijn amplitie-gerichte maatregelen die het welzijn en functioneren van alle medewerkers kunnen bevorderen. Met amplitie wordt bedoeld versterken, vergroten en vermeerderen. Bijvoorbeeld versterken van een gezonde leefstijl, vergroten van autonomie en vermeerderen van toekomstgerichte doelen. Hoewel deze maatregelen het grootste positieve effect bereiken, zijn ze het moeilijkst te verkopen omdat de noodzaak voor deze maatregelen onzichtbaar is. Hier worden alleen de effecten duidelijk zichtbaar, namelijk gezonde, bevlogen werknemers die goed presteren en daarmee de winstgevendheid van de organisatie positief beïnvloeden.

Om duurzame inzetbaarheid te bevorderen is niet alleen van belang om vast te stellen hoe productief, gezond en gemotiveerd een medewerker is en met hoeveel plezier hij/zij het werk doet. Het is ook belangrijk om vast te stellen in hoeverre de medewerker in staat gesteld wordt om zijn/haar werk te doen. Worden er middelen en mogelijkheden aangeboden om zich te blijven ontwikkelen en een waardevolle bijdrage te leveren aan de organisatie.

Duurzame inzetbaarheid is een belangrijk thema dat ons de komende jaren bezig zal houden en een HR afdeling speelt daarin een cruciale rol. Neemt u de uitdaging aan?

Duurzame inzetbaarheid in praktijk: het verhaal van Rosa en het verhaal van John.

Voor praktische tips en adviezen kijk in de Praktijkbox

10 feiten over multitasking

10 feiten over multitasking

Over multitasking bestaan meerdere misvattingen en mythen, zoals dat vrouwen beter kunnen muiltitasken dan mannen, dat multitasking iets van de nieuwe tijd is, of dat je effectiever en productiever kan werken als je bezig bent met multitasking. Hier 10 feiten die een aantal misvattingen kunnen recht zetten en sommige mythen kunnen ontkrachten.

  1. De benaming multitasking is ontstaan in de computerwereld en betekent dat verschillende computerprogramma’s tegelijkertijd uitgevoerd worden, gebruikmakend van dezelfde processor. Hoewel ons brein qua complexiteit, snelheid en vermogen nog steeds een computer ver overstijgt, is multitasking iets wat een computer wel kan, maar ons brein niet, tenminste….

  2. Ons brein kan niet multitasken als het om verschillende ingewikkelde processen gaat, die allemaal onze bewuste aandacht nodig hebben. Gaat het om automatische/routinematige processen dan kan ons brein geweldig multitasken. Het woord multitasking is wel een recent bedenksel, maar de handeling zelf niet. De mens is altijd al bezig geweest met multitasking: verzamelen van voedsel en opletten voor een vijand, een huis metselen en zingen, een gesprek voeren en paardrijden. Dus verschillende handelingen uitvoeren, waarvan minstens één volledig is geautomatiseerd, kan wel.

  3. Daardoor ontstaat de misvatting dat we altijd en bij elke activiteit kunnen multitasken. Om te kunnen overleven zijn er veel handelingen die we in het dagelijks leven nodig hebben, geautomatiseerd. Daarom kan ons lichaam duizenden routines uitvoeren zonder dat we daar bewust over moeten nadenken. We kunnen best een koekje eten als we lopen. Maar een kindje dat nog leert lopen, kan dat niet. Bij een kindje van ongeveer een jaar is lopen nog niet geautomatiseerd en heeft de volle aandacht van zijn denkende brein nodig, dus bied je hem een koekje aan dan zal hij gaan zitten om lekker van het koekje te genieten.

  4. Een activiteit die bewuste aandacht nodig heeft zoals schrijven, een telefoongesprek voeren, iets nieuws leren, kunnen we weliswaar combineren met een volledig geautomatiseerde activiteit zoals lopen, eten of fluiten. We kunnen het echter niet tegelijkertijd uitvoeren met een andere activiteit die bewuste aandacht nodig heeft. Het is niet slim om te fietsen op een drukke weg en appen, of meedoen aan een videovergadering terwijl we met 130 km per uur over een snelweg rijden.

  5. Veel mensen denken dat ze dat wel kunnen. De onderzoeken hebben echter aangetoond dat het brein de taken niet tegelijkertijd uitvoert, maar is steeds aan het switchen tussen de opdrachten. Zelfs als we een routinematige taak uitvoeren is het slim om het werkende brein niet met te complexe taken te belasten. Vooral als een routinematige taak tot gevaarlijke situaties kan leiden, zoals bijvoorbeeld autorijden. Want als we onverwachte situaties (plotselinge mist, file of een ongeluk) tegenkomen zullen we handelingen moeten uitvoeren die niet meer tot aangeleerde routine behoren. Daarom is de kans op een ongeluk acht keer groter als we bellen (zelfs handsfree) tijdens het autorijden. Sms-en of appen tijdens het rijden, maakt de kans op een ongeluk zelfs 23 keer groter.

  6. Als we een taak uitvoeren zoekt ons brein in de databank en kennisbank naar opgeslagen ervaringen, kennis en andere belangrijke informatie die voor het uitvoeren van de taak belangrijk kan zijn. Dat neemt bijna alle capaciteit van het werkgeheugen in beslag. Dus als we twee taken tegelijkertijd uitvoeren dan moet het brein steeds eerst alle data- en kennisdossiers opruimen en op zoek gaan naar andere relevante dossiers en bestanden. Dat opruimen en zoeken, terwijl tegelijkertijd ook nieuwe informatie verwerkt moet worden, kost tijd en energie. Veel meer tijd en energie dan als we ons op het uitvoeren van één taak concentreren.

  7. Bij veel en vaak wisselen tussen de taken (vooral als het verschil tussen de taken groot is) heeft het brein nog geen tijd gehad om de informatie in het ‘archief’ op te slaan, dat betekent dat we bij het hervatten van de taak helemaal opnieuw kunnen beginnen. Onderzoekers concluderen dat als gevolg hiervan een taak, als gevolg van multitasking, vier tot tien keer meer inspanning vraagt, de persoon sneller fouten zal maken, informatie sneller zal mis-interpreteren en de oplossingen zullen minder creatief zijn, dan als we de taken achter elkaar uitvoeren.

  8. Dat is bij alle mensen gelijk, zowel mannen als vrouwen, daarom heeft nog geen enkel onderzoek kunnen bewijzen dat vrouwen beter kunnen multitasken dan mannen.

  9. De productiviteit door multitasking gaat dus omlaag en niet omhoog. Multitasking kost tijd, energie en veroorzaakt heel veel stress.

  10. Nog steeds niet overtuigd. Doe dan mee met dit filmpje:

Homo digitalis

Tijdens de evolutionaire ontwikkeling van de mens is in de periode van ‘slechts’ drie miljoen jaar de schedelinhoud meer dan verdrievoudigd. De toename van onze hersengrootte tijdens de evolutie kwam door een toename van het aantal bouwstenen, de hersencellen (neuronen) en hun verbindingen. Het onderzoek van de laatste decennia heeft ook aangetoond dat het menselijk brein ontzettend plastisch is. Dit betekent dat het brein zich gemakkelijk aanpast aan de omgeving en veranderende situaties.

Of er door de overmaat aan technologie binnenkort een nieuw mensensoort met een aangepast brein tussen ons loopt is nog niet zeker. Wel lijkt het erop dat het brein zich probeert aan te passen aan de omgeving vol met sociale, visuele en informatieve prikkels. De smartphone is er relatief gezien nog niet zo lang, maar zorgt nu al voor grote veranderingen in de neurobiologie van het brein en gedrag. Daarom zal de mens ooit wellicht in staat zijn om te multitasken – maar nu nog niet!

Wilt u meer weten wat hyperconnectiviteit en multitasking met uw hersenen doet en hoe je eraan kunt ontsnappen? Lees dan het boek van Theo Compernolle Ontketen je brein

10 tips voor het leiden van succesvolle teams

10 tips voor het leiden van succesvolle teams

Een succesvol team (zelfsturend of niet) heeft een goede leider nodig. Echter gaat het hier niet om ‘hands-on’ mentaliteit, sterke sturing, beslissingsvaardigheid en andere kwaliteiten waar sterke leiders vaak mee uitgerust zijn. Een goede teamleider moedigt aan, geeft complimenten, neemt verantwoordelijkheid voor fouten, faciliteert. Een bevlogen leider die in staat is leiding te geven aan effectieve, productieve teams zal de volgende 10 dingen zeggen:

Dank u!
Een leider zal de teamleden bedanken voor hun inzet en ziet ook de toegevoegde waarde van ieder teamlid afzonderlijk.

Hoe gaat het met u?
Een leider toont persoonlijke interesse in het team als geheel en in elk individueel teamlid afzonderlijk. Het welzijn van het team en teamleden is voor de leider een belangrijke voorwaarde voor een succesvol werkend team.

Het spijt mij, mijn fout
Een leider zal verantwoordelijkheid nemen voor eventuele fouten en problemen en zal samen met het team op zoek gaan naar oplossingen.

Wat hebben we hiervan geleerd om volgende keer te gebruiken?
Elk succes, maar ook fout wordt gebruikt als leermogelijkheid. Wat kan de volgende keer nog beter?

Jullie hebben een geweldige prestatie geleverd!
Een leider promoot de successen van het team aan de buitenwereld, neemt felicitaties in ontvangst en geeft vervolgens alle credits aan het team.

Ik waardeer jullie bijdrage
Uitspreken en tonen van waardering voor de inzet van het team als geheel en de bijdrage van elk afzonderlijk teamlid, verhoogt betrokkenheid en geeft het gevoel van trots en zinvol bezig zijn.

Ik heb volledig vertrouwen in jullie
Door vertrouwen en respect te tonen naar het team en de teamleden, legt de leider een basis voor een cultuur van vertrouwen en respect voor iedereen, ook andersdenkenden. Dat geeft mensen het vertrouwen om proactief te zijn, zelf naar oplossingen te zoeken en hun werkwijze steeds te verbeteren.

Hoe kunnen we dit nog beter doen?
Een leider gebruikt de aanwezige kennis, deskundigheid en talenten van het team om tot creatieve en effectieve oplossingen te komen. Daarbij wordt het uiten van verschillende meningen, standpunten en denkwijzen gestimuleerd.

Hebben jullie voldoende hulpmiddelen om de taak uit te voeren?
Een leider zorgt ervoor dat de teamleden zelf bepalen hoe de structuur eruitziet en aan welke randvoorwaarden ze behoefte hebben. Zo wordt bij de teamleden het gevoel van autonomie, betrokkenheid en verantwoordelijkheid gecreëerd.

Hoe kan ik jullie helpen om hier een succes van te maken?
Een leider stelt zich dienstbaar op. Biedt eigen kennis en contacten aan en zorgt voor de hulpmiddelen, zodat het team ongestoord kan werken.

Nieuwe kans voor jouw goede voornemens

foto: Pawel Czerwinski on Unsplash

Nieuwe kans voor jouw goede voornemens

Houd je nog vast aan jouw goede voornemens die je begin dit jaar hebt vastgesteld en zie je al vorderingen in gewenst gedrag? Zo ja, gefeliciteerd! Zo nee, dan heb je waarschijnlijk moeite met het doorbreken van oude gedragspatronen. Dan kunnen deze 10 tips wellicht helpen.

Doorbreken van patronen

Om te kunnen overleven beginnen we al vroeg in ons leven met het leren welk gedrag de gewenste resultaten zal bereiken. Een baby leert al snel dat het uiten van ongenoegen door huilen snel leidt tot een vol buikje en een droge luier. Een jong meisje dat bevallig glimlacht, ontdekt dat mensen aardig voor haar zijn en haar prijzen voor haar schoonheid en haar vriendelijkheid. Een jongen die een ander jongentje slaat en vernedert, ontdekt al snel dat dit gedrag de volgelingen oplevert die, uit angst geslagen te worden, alles doen wat hij ze opdraagt.

Succesvol gedrag vormt een recept voor gedragspatronen die zich vast zetten in een overtuiging: “Zo doen we dat, dat levert gewenste resultaten op!” En daar houden we aan vast ook al levert een bepaald gedrag geen gewenste resultaten meer op, maar houdt ons vast in een ongelukkige relatie, verslavingen of in een doodlopende carrière.

Elke verandering betekent een verandering in de weefstructuur van patronen die ons het gevoel geven dat we ons leven onder controle hebben. Daarom is het zo moeilijk om nieuw gedrag aan te leren en daarin te volharden. Dat brengt onzekerheid mee, zelfs angst, want het leven wordt (tijdelijk) onvoorspelbaar en er is geen zekerheid dat het nieuwe gedrag de gewenste resultaten zal opleveren.

Een vrouw die bij de huidige werkgever geen carrière kansen krijgt, haar baan niet meer leuk vindt en haar werkdruk te hoog, besluit dat ze in het nieuwe jaar echt op zoek zal gaan naar een nieuwe baan. Maar verandering van werkgever betekent voor haar een sprong in de diepe: “Oké, hier kom ik niet verder, maar ik heb wel een goed salaris en een vast contract. Als ik nu overstap naar een ander bedrijf, krijg ik misschien ook geen promotiekansen en ze kunnen mij zomaar ontslaan. En dan heb ik geen geld, maar wel een hypotheek”.

Veranderingen zijn pijnlijk, want ze trekken ons uit onze comfortzone waar alles bekend en voorspelbaar is. De volgende tips kunnen je wellicht helpen om toch de veranderingen aan te brengen om jouw leven waardevoller te maken.

  1. Wees zo specifiek mogelijk in het bedenken wat je wilt veranderen of bereiken en waarom wil je dat? Zorg ervoor dat jouw wens positief geformuleerd is. Dus zeg niet wat je NIET wilt, maar wat je WEL WILT!
    Ik wil meer uitdaging in mijn werk want ik wil gebruik maken van al mijn aanwezige kennis en vaardigheden. Ik wil mijn grenzen opzoeken en verder leren.”


  1. Bedenk wat de voordelen zijn van jouw huidige situatie?
    Mijn baas is heel blij met mij omdat ik mijn werk altijd op tijd af heb en daarom vindt hij het niet erg als ik soms een uurtje later naar mijn werk kom. ’s Avonds of in het wekend hoef ik geen achterstallig werk te doen of over mijn werk te piekeren.”


  1. Bedenk wat de voordelen kunnen zijn van de nieuwe situatie?
    Ik zou nieuwe dingen kunnen leren en mijn aanwezige kennis beter kunnen gebruiken. De gesprekken met de collega’s zouden gaan over de onderwerpen die mij daadwerkelijk interesseren. Omdat ik meer te doen zou hebben, zou de tijd sneller gaan en zou ik mij niet meer vervelen. Als ik meer verantwoordelijkheden zou hebben zou ik ook meer kunnen verdienen.”


  2. Bedenk nu goed in welke situatie je daadwerkelijk wilt verkeren.

  3. Kies je voor het veranderen van de situatie, bedenk dan wat is de eerste stap die je kunt zetten om dit beeld te realiseren?
    Een gesprek aangaan met mijn leidinggevende en hem vertellen dat ik graag bij het team van ontwerpers wil gaan werken.”


  4. Zoek steun voor jouw plannen in jouw sociale netwerk (familie, vrienden, collega’s).

  5. Werk aan de ontwikkeling van vaardigheden die je nodig hebt om de gewenste veranderingen te bewerkstelligen.

  6. Wees bewust van elk klein succes dat je boekt. Beloon jezelf regelmatig voor de vorderingen die je hebt gemaakt.

  7. Schrik niet als je weer even in jouw oude gedragspatroon vervalt, dat heeft jou misschien al tientallen jaren goed gediend en in een zwak moment is het makkelijker om oud gedrag te vertonen dan in een nieuwe te volharden. Verwijt jezelf niet, sta op en zet weer een stap in de goede richting. Een kind leert ook niet in één dag te lopen.

  8. Wees geduldig – veranderingen hebben tijd nodig – gun jezelf die tijd.

In jouw leven heb je al ontelbare veranderingen met succes aangebracht. Wees bewust van deze successen!
Wacht niet tot het volgende nieuwe jaar om de gewenste veranderingen in jouw leven te brengen – begin vandaag nog!

VUCA en Agility

VUCA en Agility: de uitdagingen en kansen voor HR

een bijdrage van Arco Poot

Het zal niemand ontgaan dat onze wereld op alle mogelijke manieren zeer snel verandert. Hoe we communiceren, hoe we zaken produceren, samenwerken, hoe we beslissingen nemen? De term VUCA* (Volatile, Uncertain, Complex en Ambigious) wordt daarvoor vaak gebruikt.

Waar het allemaal precies naartoe gaat, kunnen zelfs de beste wetenschappers en futurologen ons niet precies vertellen. Wel is het overduidelijk dat er een groot beroep wordt gedaan op het algehele aanpassingsvermogen van mensen en organisaties. Dat aanpassingsvermogen heeft verschillende benamingen, waaronder ook de zeer populaire term ‘Agility’* (wendbaarheid).

De organisatie die het best in staat is om Agile-medewerkers te vinden, te behouden en te vormen, zijn de winnaars van morgen. Het veranderen van een organisatie en organisatiecultuur kost echter tijd, zo weet ook HR als geen ander. Waarin wel snel stappen gemaakt kunnen worden, is het doelgericht medewerkers selecteren die reeds ‘agile’ zijn. Deze Agile-ambassadeurs zorgen voor een krachtige ‘wind of change’ die anderen ook aanzet en inspireert tot verandering. Het is daarbij dan zaak om ‘Agile’ een prominente plaats te geven in het hele selectie-, doorstroom en promotie-proces. Heeft deze (potentiele) medewerker de persoonlijke eigenschappen, de flexibiliteit, het kritische denkvermogen en de juiste mindset om ‘agile’ te functioneren?

Wetenschappelijk onderbouwde tools die daarbij effectief worden ingezet zijn vooral capaciteitentests, persoonlijkheidsvragenlijsten (big five), gestructureerd STARR-interview, assessment games en work samples. Deze assessmenttools hebben de beste voorspellende waarde als het gaat om succes in het werk, in hoge mate bepaald door het algehele aanpassings- en probleemoplossend vermogen. Als HR wilt u daarin ongetwijfeld graag vooroplopen, ook gezien de huidige ‘battle for talent’.

Meer achtergrond-informatie over voornoemde onderwerpen is onder meer te vinden op de volgende sites:

De selectiepsychologen van BloemRaad Psychologen gaan graag vrijblijvend met u in gesprek over hoe u Agility doelgericht en op maat kunt gaan implementeren in uw organisatie .

*VUCA staat voor: volatile (de dynamiek van veranderingen en de snelheid waarmee ze plaatsvinden), uncertain (de afname van voorspelbaarheid), complex (meervoudige krachtenvelden, chaotische samenhang) en ambiguous (de dubbelzinnigheid van de realiteit).

*Agility: Vrij vertaald: het vermogen om nieuwe ervaringen om te zetten naar effectief gedrag.