Categorie: nieuws

Waarderende Teambuilding

Waarderende Teambuilding: een op kracht gebaseerde aanpak (Appreciative Inquiry)

bijdrage van Cora Reijerse

foto: Rawpixel on Unsplash

De waarderende benadering ziet problemen in organisaties en teams als vraagstukken die men het best kan benaderen vanuit de kracht die in de organisatie en bij haar mensen aanwezig is. Dit gebeurt door allereerst samen te onderzoeken welke krachtbronnen en drijfveren er aanwezig zijn bij de betrokkenen om een antwoord op het vraagstuk te vinden. Om van daaruit samen te dromen over een gewenste toekomst en de beelden hierover met elkaar te delen. Waarna gezamenlijk de gewenste toekomst ten aanzien van het vraagstuk bedacht en vormgegeven wordt. Belangrijk uitgangspunt hierbij is dat verschillen tussen mensen erkend, geaccepteerd en gewaardeerd worden.

Uitgangspunten

  • Jullie, als team, hebben een vraag: (geen probleem)
    Hoe kunnen we samen, gebruik makend van elkaars kwaliteiten, als team optimaal samenwerken?

Waarderende teambuilding kent de volgende stappen:

Vaststellen– Vertalen van het probleem naar een positief thema

Verkennen– Wat gaat er allemaal goed? Onderzoeken in interviews met betrokkenen

Verbeelden– Wat is mogelijk? Het samen creëren van een aantrekkelijk en lokkend toekomstbeeld.

Vormgeven– Wat is er nodig om de gewenste toekomst te realiseren? Een ontwerp maken voor de toekomst. Bijvoorbeeld een mogelijkheden cirkel maken.

Verankeren/verwezenlijken– Concrete stappen zetten om de toekomst te creëren. Improviseren, leren en de vooruitgang waarderend benaderen.

Procesmatig bekeken gaat het om: verbinden-combineren-samen creëren

5D-cyclus van Appreciative Inquiry

 

Het teambuildingsraject van het team: Hoe het is gegaan

  • Intakegesprek met directeur, teamleider en begeleider. De directeur en teamleider vinden het team passief en weinig energiek. Er gebeurt niet veel, er zijn nauwelijks plannen.
  • Individuele interviews door de begeleider met alle teamleden en de teamleider: Wat speelt er? Wat gaat er goed in het team? Wat kan beter en hoe wil je dat het is?
  • Terugkoppeling over de uitkomsten van de interviews in het werkoverleg. Gezamenlijke keuze voor het onderwerp: ”Hoe kunnen we als team optimaal samenwerken?”
  • Eerste team sessie: Ontdekken van de kracht en de positieve kern van het team.
    Aanwezig: het hele team en een van de directeuren.
  • Tweede team sessie: Dromen over de ideale samenwerking.
    Aanwezig: het team.
  • Ontwerp van de ideale, inspirerende en krachtige samenwerking. Overeenstemming over de principes en regels en inrichting.
    Aanwezig: het team.
  • Evaluatie met de directie en het team.
  • Afronding met het team. Wat is er geleerd en hoe blijven we vernieuwen en veranderen als team.
    Aanwezig: het team.

Resultaten

Vanaf de droomsessie, wordt gewerkt aan een meer productieve en effectieve samenwerking. Het proces volgt de energie, het enthousiasme en de initiatieven van het team. Er zijn ervaringen uitgewisseld met andere teams in de organisatie, de werkruimtes worden anders gebruikt, ook wordt er geëxperimenteerd met nieuwe werkvormen. Projectmatig werken wordt steeds meer verankerd.

De teamleider vindt dat het team zich vrijer beweegt, dat de teamleden niet meer om elkaar heen lopen, maar met elkaar de dingen regelen. Ook zoeken de teamleden elkaar op om samen handelingsplannen te maken en uit te voeren. De passiviteit is verdwenen en heeft plaats gemaakt voor initiatieven en experimenten.

Evaluatie

De teamleden en teamleider vinden allemaal dat dit teamtraject zinvol en fijn is geweest.

Het verbinden bleek het indrukwekkendste deel van het proces in dit team. De eerste teamdag is helemaal besteed aan het elkaar leren kennen. Met de focus op persoonlijke krachten, ambities en wensen voor de toekomst. De teamleden geven aan dat het onderzoeken en delen van de visie op je eigen en elkaars kracht heel bevestigend werkt. Verschillen mogen bestaan en zijn welkom. De ontdekking en acceptatie van elkaars kwaliteiten vormde de opmaat voor het zoeken naar gedeelde wensen en visie op samenwerking. De inbreng was divers, maar overeenkomst in opvattingen bleek ruim aanwezig.

Daarna ging het het daadwerkelijk vormgeven van beelden en wensen vlot. Tijd en aandacht geven aan het versterken van onderlinge verbinding tussen teamleden loont en maakt productieve en inspirerende samenwerking mogelijk. Zodat het team, de organisatie en haar klanten daarvan profiteren. Samen voor jouw succes!

E-coaching: meerwaarde en beperkingen

E-coaching: meerwaarde en beperkingen

een bijdrage van Mariska Verduijn

Er is steeds meer keuze op het gebied van coaching. Er zijn coaches die zich bezighouden met verschillende thema’s. Er zijn interne en externe coaches en uiteenlopende methodieken. Sinds een aantal jaar kunt u of uw medewerkers ook kiezen voor e-coaching.

Waarom kiezen voor e -coaching?
Bij de vraag: “waarom kiezen voor e-coaching?” is vaak de eerste reactie: “het is goedkoper”. E-coaching kent immers geen reistijd en reiskosten. Om een onderbouwde keuze te maken voor coaching is echter meer informatie nodig. Veelvoorkomende vragen van opdrachtgevers zijn: Voor wie is e-coaching geschikt? Wat is de meerwaarde van e-coaching? En waar let ik op bij het kiezen van een e-coach? Hieronder volgen een aantal aandachtspunten bij het onderzoeken of e-coaching een meerwaarde kan zijn voor uw medewerkers.

Voor wie is e-coaching geschikt?
E-coaching is voor veel mensen en in veel situaties geschikt. E-coaching kent een paar basisvoorwaarden voor succesvolle toepassing.

Basisvoorwaarden
Uiteraard is toegang tot internet van belang om deel te kunnen nemen aan e-coaching. Bij e-coaching per telefoon is een telefoon voldoende. Een rustige plek en voldoende tijd is ook belangrijk, net als een aantal basisvaardigheden met betrekking tot het omgaan met computers en internet. Voldoende schriftelijke taalvaardigheden (voor schriftelijke e-coaching) en intelligentieniveau (vanaf VMBO BK) zijn belangrijk om in voldoende mate met de coach te kunnen communiceren en zich te kunnen uiten.

Cognitieve vaardigheden en motivatie
Naast de basisvoorwaarden zijn cognitieve vaardigheden, zoals concentreren en plannen van belang. Een belangrijk punt bij e-coaching is motivatie en vertrouwen in een goede afloop. Als een persoon negatief is over e-coaching, dan is de kans groter dat die persoon niet of te laat op de berichten van de e-coach reageert of het traject voortijdig stopt.

Mensen kiezen om verschillende redenen voor e-coaching. Dat kunnen praktische redenen zijn, zoals: de baas over je eigen tijd, geen reistijd, ed. Maar ook privacy kan een belangrijke motivatiebron zijn. Sommige mensen houden een coachtraject liever privé en willen niet dat iemand ziet dat ze bij een coach langs gaan. Deze anonimiteit van e-coaching kan ook drempelverlagend zijn voor mensen die het lastig vinden om problemen te bespreken of die het een grote stap vinden om naar een coach te gaan. Het online contact met een e-coach kan deze belemmering verminderen.

Voor- en nadelen van e-coaching?
Coachen heeft naast de voordelen van de anonimiteit nog meer voordelen. Bij e-coaching via de mail kan een coachee op zijn gemak de bijdrage van de e-coach lezen en nalezen en heeft hij meer tijd om zijn of haar eigen reactie te formuleren. Het schrijven zelf helpt om gedachten op een rij te zetten en tot de kern te komen. Het frequente contact tussen e-coach en coachee (meerdere keren per week) leidt tot regelmatige feedback op en steun bij het handelen in de praktijk. Door het frequente contact kunnen sneller kleine stappen vooruit worden genomen.

De anonimiteit van e-coaching wordt ook vaak als nadeel genoemd. Veel mensen missen het (non verbale) contact. Een goede e-coach heeft hier aandacht voor en weet hiermee om te gaan. Een e-coach kan ook gebruik maken van blended coaching, een combinatie van klassieke coaching en e-coaching. Er kunnen ook verschillende vormen van e-coaching worden toegepast, zoals coaching per mail en via skype. Op deze manier is er toch non-verbale communicatie en zichtbaarheid mogelijk en kan het gevoel van anonimiteit verminderen.

Een minder bekende beperking van e-coaching is beperkte interventie mogelijkheden in crisissituaties of bij meervoudige psychosociale problematiek. Er zijn wel diverse successen bekend met onlinecrisishulpverlening, vanwege de laagdrempeligheid en anonimiteit, zoals bij diverse online hulpdiensten. Toch is bij crisis of bij meervoudige vraagstukken het aan te raden om niet (meteen) of niet volledig met e-coaching aan de slag te gaan. Andere vormen van begeleiding en therapie kunnen dan meer behulpzaam zijn.

Als laatste: Het kiezen van een e-coach
Een e-coach is allereerst een coach, een professioneel begeleider. Een e-coach beschikt daarnaast over een aantal extra competenties, zoals omgaan de met de transparantie van de communicatie (de conversatie wordt bewaard), anonimiteit en online communicatievaardigheden. Een e-coach is zich bewust van de meerwaarde en ook de beperkingen van e-coaching.

Een belangrijk aandachtspunt bij e-coaching is privacy. Immers: het coachgesprek is geschreven en terug te lezen. Een secretaresse of een huisgenoot kan, al is het onbedoeld, inzicht krijgen in de coachconversatie. E-coaches gebruiken daarom de platforms waarvoor alleen de coach en cliënt een unieke toegangscode hebben.

Meer informatie over competenties van e-coaches kunt u vinden op www.ecoachregister.com.

 

Zelfsturende teams

Ook zelfsturende teams hebben leiding nodig

een bijdrage van Ana Bloemraad

foto: Rawpixel on Unsplash

Veel organisaties, afdelingen en teams verkeren in de veronderstelling dat je met het oprichten van zelfsturende teams geen leidinggevenden meer nodig hebt. Alles wordt vanzelf geregeld, als je maar zorgt dat het team goed is samengesteld.
Dat is wellicht waar op de lange termijn. Op korte termijn is het echter niet goed om de teams (zelfsturend of niet) aan hun lot over te laten. Het creëren van een participatieve omgeving en het stimuleren van betrokkenheid bij de teamleden, betekent niet “hands-off” en alles regelt zichzelf wel. Het betekent hard werken aan de kant van de leidinggevende.

Vooral de teams in de organisaties met sterke hiërarchische structuur, of mensen die aan autoritaire leiding gewend zijn, hebben een groot probleem met plotselinge vrijheid. Ze zijn niet gewend om zelf hun koers te bepalen en een goede werkstructuur op te zetten. Deze plotselinge vrijheid schept verwarring, wekt wantrouwen en legt een bodem voor conflicten, machtspelletjes, statusverschillen en zelfcensuur.
Op die manier komen de creativiteit, productiviteit en innovatie, DE redenen om zelfsturende teams op te richten, niet aan bod.

Cultuur van vertrouwen en respect
Voordat een organisatie van zelfsturende teams volwassenheid kan verwachten, moeten ze correct begeleid worden. Een leidinggevende, liefst eentje met een voorliefde voor transformationeel leiderschap, moet de teamleden in staat stellen om verantwoordelijkheid te nemen, zelf hun werkwijze te bepalen en vooral leren om elkaar te vertrouwen. Een sfeer, waar vertrouwen heerst, brengt de informele informatiestromen op gang en verstevigt impliciete regels en respect voor elkaar, waardoor de behoefte aan regels en procedures afneemt. Zo kunnen verschillende meningen, standpunten en denkwijzen gedijen – diversiteit in optima forma – wat creativiteit en innovatie ten goede komt. Pas als in een team vertrouwen en wederzijds respect heerst, kan het de taken van een zelfsturend team oppakken.

Vertrouwen ontstaat echter niet zomaar. Het kan wel aangeleerd worden. Een makkelijke leermethode is “modeling” = ‘zien is doen’. Dat wil zeggen dat de leider met haar gedrag als eerste een goed voorbeeld kan geven. Als een leider vertrouwen schenkt aan anderen en respect toont voor iedereen, niet alleen de “jaknikkers” maar ook voor tegensprekers en dwarsliggers, kan zij de basis leggen voor een cultuur van vertrouwen en respect (ook voor andersdenkenden).

Conflictmanagement
Diversiteit in teams, dat een grote bron van creativiteit en innovatie kan zijn, is veel moeilijker te waarborgen en sturen dan homogene teams. Waar mensen in hun mening mogen verschillen en hun (eigen)wijsheid gerespecteerd wordt, ontstaan onvermijdelijk conflicten.
Conflicten dragen bij aan de creativiteit en vergroten het oplossingsvermogen van het team. Als teamleden conflicten uit de weg gaan, ontstaat een onderstroom van onvrede en achterdeur politiek, in plaats van open communicatie en samenwerking.

foto: Rawpixel.com

Een leidinggevende kan een eerste aanzet geven door conflicten vroegtijdig te signaleren en de teamleden op hun oplossingsvermogen aan te spreken. Ze kan een voorbeeld zijn van hoe de conflicten op de inhoud gespeeld kunnen worden zonder het gevoel en respect voor de relatie uit het oog te verliezen. Dat doet ze door het gebruik van humor, empathie en aansporing om emoties te tonen en levert een bijdrage aan eerlijke en open communicatie. Zo leren de teamleden hoe ze een conflict op een constructieve manier kunnen oplossen.

In effectieve teams delen de teamleden hun ideeën openlijk en enthousiast en vinden het niet moeilijk om hun eigen standpunten te uiten. Een goede leider zorgt ervoor dat kritische feedback op ideeën en standpunten gericht wordt en niet op mensen zelf.

Zorg voor een duidelijke visie en doelstellingen
Een (zelfsturend) team is een groep mensen die gezamenlijk aan een taak of een product/dienst werken. Samenwerken is dus een belangrijk onderdeel van het functioneren van een team. Dat gebeurt echter niet zonder een duidelijke gemeenschappelijke visie en heldere doelstellingen.
In de organisaties worden visie en strategische doelstellingen van bovenaf gecommuniceerd. In de zelfsturende teams moeten de teamleden zelf deze visie en doelstellingen vertalen naar de visie en doelstellingen van het team. Zo ontstaat een gedeelde verantwoordelijkheid en betrokkenheid voor het behalen van de eindstreep.

Ook hier kan een leider een helpende hand bieden. Dat doet ze door te zorgen dat elke teamlid vrijuit een eigen mening over de te volgen koers geeft en dat er een duidelijke overeenstemming ontstaat over wat het team moet bereiken en welke strategie ze zullen volgen om het te bereiken. Daarbij zorgt de leider dat de doelstellingen duidelijk, realistisch en uitdagend zijn. Zo is de kans groot dat de teamleden gemotiveerd worden om de verwachtingen te overtreffen.

Naast een duidelijke visie en doelstellingen heeft een team ook een structuur nodig waar kwalitatieve en kwantitatieve taken geformuleerd worden. Een leider zorgt ervoor dat de teamleden zelf bepalen hoe de structuur eruitziet en aan welke randvoorwaarden ze behoefte hebben. Zo creëert zij het gevoel van autonomie, betrokkenheid en verantwoordelijkheid bij de teamleden voor het behalen van de resultaten.

foto: Leio McLaren

Equilibrist
Een leider die wil zorgen dat in haar organisatie goed functionerende zelfsturende teams kunnen opereren, is een bekwaam evenwichtskunstenaar.
Goed teamwork is balans zoeken tussen de behoeftes van een individu en de eisen van de organisatie. In eerste instantie betekent dat ontwikkelen van competenties, emotionele stabiliteit en versterken van zelfvertrouwen bij elke teamlid. Daarnaast moet ze zorgen dat de waarden, die goed functioneren van een team waarborgen, op de teamleden overgedragen worden en dat ze geïntegreerd worden in de organisatiecultuur die het dagelijks functioneren van het team bepaalt.

Dat maakt ieder teamlid afzonderlijk verantwoordelijk voor het inwerken en trainen van de nieuwkomers en helpt hen om de regels te begrijpen en te integreren zonder eigen autonomie en onafhankelijkheid te verliezen.
De zelfsturende teams kunnen alleen bestaan in een atmosfeer van veiligheid, autonomie, respect en vertrouwen en in de organisatie die haar doelstellingen en prioriteiten helder communiceert.

 

Een eigenwijze recensie van How2ACT

Een eigenwijze recensie van How2ACT

Gijs Jansen, 2018

Eindelijk viel het lang verwachte boek ‘How2ACT’op mijn mat. Lang, omdat Gijs al bijna een jaar eerder tijdens de vervolgopleiding ons steeds informeerde welk spannend nieuw gedachtengoed hij in dit boek zou verwerken.

Zelf moet ik ruim over een maand een workshop over ACT (Acceptance and Commitment Therapy) geven. Natuurlijk ben ik onzeker. ACT is zo omvangrijk, voor mij zelfs een manier van leven. Dus hoe vertel je dat aan kritische luisteraars in een kort uurtje zonder belangrijke onderdelen over te slaan of er een rotzooitje van te maken? Hierin wordt al de bemoeienis van mijn Raad van Bestuur, die in mijn hoofd huist, zichtbaar. De Wetenschapper wil het duidelijk maken dat ACT een Evidence based methode is, het Kind wil het speels en luchtig houden, de Criticus zegt al bij voorbaat dat ik het fout zal doen.

Daarnaast wil de Psycholoog ook al mijn cliënten erg graag beter maken, terwijl de act-Beoefenaar roept dat ik ze niet beter, alleen maar weerbaarder en veerkrachtiger hoef te maken, maar dan wel volgens de richtlijnen van ACT. Verder vindt mijn Raad van Bestuur dat ik meer zou moeten weten over RFT (Relational Framing Theory), dat ik de Defusie nog onvoldoende toepas en dat ik meer oefeningen en metaforen in mijn werkmap zou moeten hebben.

Heb je al een idee hoe blij ik was met How2ACT, want daarin zitten de antwoorden, nieuw materiaal, uitgebreide informatie over praktische toepassing van verschillende ACT zuilen, meer inzicht in RFT, etc. De inhoudsopgave op zich was net een doos chocolaatjes, zo eentje die mijn moeder soms kreeg – een enorme rode doos vol met glimmende, prachtig gevormde chocolade bonbons waar elke bonbon een ongelooflijk begerenswaardige inhoud in zich droeg. Waar begin je dan?

Het maakt niet uit! is het antwoord. Net als ACT zelf kun je beginnen daar waar je behoefte aan hebt. Je bladert heen en weer waar de vragen je naartoe voeren, tot je het totaal hebt gelezen. Dan leg je het naast je om voor altijd als naslagwerk te dienen. Dit boek geeft je namelijk het gevoel dat Gijs naast je zit. Elk stukje tekst is geschreven met humor en warmte die Gijs eigen is. In eenvoudige taal legt hij de meest ingewikkelde principes (zoals RFT) uit. Zijn uitleg maakt hij levendig met voorbeelden uit de praktijk en eigen leven. Tot slot geeft hij duidelijke concrete antwoorden op concrete vragen. En op die manier maakt hij theorie meteen praktisch toepasbaar.

Oké, ik geef toe dat ik veel stukjes uitleg niet zo makkelijk zou vinden als ik niet al eerder zijn ‘Time to ACT!’ zou hebben gelezen of zijn trainingen zou hebben gevolgd. Dus is ‘How2ACT’ niet echt geschikt voor een beginner. Het is wel een geweldig boek voor iedereen die al een tijdje (ook de doorgewinterde beoefenaars) met ACT bezig is.

En dan word ik helemaal kalm en valt mijn Raad van Bestuur stil want zijn woorden op p.29 zouden net zo goed mijn woorden kunnen zijn: “Een open vraag ‘Hoe is het?’ is eigenlijk mijn enige wapen aan het begin van een gesprek, en verder weet ik (ieder gesprek weer) helemaal niets. Ik weet niet welke oefeningen ik ga doen, of ik het wel ‘goed’ zal doen, en of de cliënt iets aan het gesprek zal hebben. Ik weet alleen maar dat ik niets weet.”

Gijs Jansen, How2ACT, Time to ACT B.V.

Stressreductie voor jongeren

Stressreductie voor jongeren

Vroeger dachten mensen dat stress alleen bij mannen boven de veertig, werkende vrouwen met kinderen en druk bezette managers voorkomt. Dat was nooit waar, maar nu komt het ook steeds vaker in het nieuws: Jonge kinderen, pubers en jongvolwassenen bezwijken onder stress. Huiswerk, proefwerk, examens, slaaptekort, druk sociaal leven (on- en offline), zorgen ervoor dat jongeren zich steeds opgejaagder voelen.

Het is waar dat we ons zonder stress zouden vervelen, maar te veel stress is ook niet goed. Jongeren die te veel druk ervaren, kunnen zich moe of zelfs uitgeput voelen en gaan twijfelen of ze alles wel aankunnen. Ze gaan nog harder werken, leren, feesten waardoor ze onvoldoende uitrusten om nieuwe uitdagingen aan te kunnen gaan. Daarbij wordt de druk verhoogd door drang om alles goed te doen, angst om te falen en iets belangrijks te missen. Ze verhogen hun inspanningen, gaan multitasken en overschrijden hun grenzen terwijl hun lichaam om rust schreeuwt. Tegelijkertijd daalt hun productiviteit, ze verliezen overzicht, plannen en organiseren lukt niet meer goed, het lichaam heeft steeds meer tijd nodig om te herstellen, in plaats van met slaap worden nachten gevuld met piekeren en nachtmerries.

De remedie hiertegen is vrij eenvoudig, je moet alleen bereid zijn om het te doen:

Goed slapen, gezond eten (beperk vooral de inname van dranken die rijk zijn aan coffeïne en suiker), bewegen, niet multitasken. Ben je met een taak bezig, laat je dan niet afleiden door telefoontjes en apps. Schakel regelmatig alle apparaten uit en maak een wandeling in een groene omgeving. Gun je lichaam, maar vooral ook jouw hoofd voldoende rust. Zet een half uur voor het slapen gaan jouw telefoon, tablet, laptop, … weg. Jouw hersens denken dat blauw licht, afkomstig van het scherm, daglicht is en daarom zal je moeite hebben om in te slapen. En ben je echt moedig dan zou je misschien zelfs een mindfulness oefening kunnen uitproberen.

Ik weet dat “a day unplugged is a day not lived” en dat “fear of missing out” voor de jonge generatie een reële dreiging is, die een ouder iemand (zoals ik) zich moeilijk kan voorstellen. Daarom is het leven online erg belangrijk en besteden jongeren minimaal zes (meestal veel meer) uren per dag op verschillende sociale media.

Toch gebeurt het echte leven offline, wat ze ons ook willen laten geloven. Wil je succesvol zijn in jouw studie, werk en sociale leven dan zal je jouw hersenen af en toe in de stilte modus moeten zetten. Digital detox noemen ze dat tegenwoordig. In eerste instantie is dat erg moeilijk, maar jongeren die dat hebben uitgeprobeerd vinden dat hun leven leuker is geworden. Sociale media is nu alleen nog een deel van hun leven en niet hun hele leven.

Optimisme kunt u leren

Optimisme kunt u leren

Kent u het Tijgertje uit de boeken van Winnie de Poe nog? Een stuiterend, vrolijk wezentje dat in alles een uitdaging zag en alles kon. Is zo een optimisme niet aanstekelijk?
Of wordt u liever gezien als pessimist die leeft uit het motto: “Een optimist is een slecht geïnformeerde pessimist.”

Het is inherent aan het leven dat we met zowel positieve als negatieve gebeurtenissen te maken zullen krijgen. Pijn, negatieve gedachten, verlies en verdriet zijn daar een onderdeel van. Mensen die dat ontkennen houden zichzelf voor de gek. Het is wel een groot verschil in hoe we deze gebeurtenissen ervaren en er mee omgaan. Een pessimist zal steeds op het negatieve georiënteerd zijn en het slechtste verwachten, met de smoes dat hij realistisch is. Een optimist zal echter de realiteit niet negeren (al brengt het pijn en verdriet), maar zal toch een positief toekomst beeld hebben en zal naar de mogelijkheden zoeken om een probleem op te lossen of het beste er van te maken: “If a life gives you lemons, make a lemonade.” Een optimist zegt niet: “Het komt wel goed.” maar denkt: “Het kan beter!” en onderneemt een actie.

Hoewel overdrijven nooit gezond is of het nu om pessimisme of optimisme gaat, is het wel een feit dat optimisten plezier in het leven hebben, ervaren positieve emoties, hebben goede sociale contacten, en zijn succesvol.

Wilt u dat ook? Dan heb ik goed nieuws: Optimisme is te leren!

De eerste stap is bewustwording van hoe u in uw leven staat. Kijk goed hoe u naar uzelf en de wereld om u heen kijkt. Heeft u voornamelijk kritiek op uzelf, mag u geen fouten maken, en bekritiseert u ook alles en iedereen om u heen? Of heeft u oog voor mooie dingen, wat gaat het goed, de kwaliteiten van uzelf en mensen om u heen? Wedden dat als u voornamelijk kijkt naar wat goed, mooi, interessant en vrolijk is, u ook meteen wat vrolijker wordt. Geef eens een positieve feedback aan iemand en ontvang een glimlach. Accepteer het feit dat niet alles vanzelf goed gaat, dan hoeft u zich ook geen zorgen te maken over de toekomst. Want een optimist weet dat dingen verkeerd kunnen gaan, maar laat zich daar niet van de wijs brengen.

Voor de lezers die van aanpakken houden heb ik ook nog een oefening:

Neem vier dagen achter elkaar twintig minuten tijd voor jezelf. Zorg dat je niet gestoord kan worden (ook niet door een app) en probeer je de best mogelijke toekomst voor te stellen.

Wat is het best mogelijke leven dat je je kunt voorstellen? Overweeg alle relevante gebieden van je leven, zoals je carrière, academisch werk, relaties, hobby’s en / of gezondheid. Wat zou er in deze gebieden van je leven in je best mogelijke toekomst gebeuren?

Schrijf de komende 15 minuten voortdurend over wat je je voorstelt in deze best mogelijke toekomst. Wees zo specifiek mogelijk, verlies je in details, droom lekker weg. Laat je niet weerhouden door jouw verstand die roept dat dit niet mogelijk is, zet deze gedachten even opzij, want in deze 15 minuten is alles mogelijk. Je leven ziet er prima uit en je hebt alles bereikt wat je wilde. Je hebt al jouw dromen gerealiseerd.

Hoe zit deze toekomst eruit? Let niet op grammatica of spelfouten, want je schrijft voor jezelf en niemand anders.

Doe deze oefening echt vier dagen achter elkaar!

De kracht van liminaal denken

De kracht van liminaal denken van Dave Gray

met de ondertitel: Creëer de verandering die je wilt door je manier van denken te veranderen.
een boekbespreking door Ana Bloemraad

Heb je ooit een moment gehad dat je leven voorgoed zou veranderen? Toen ik 29 was wilde ik ontzettend graag ophouden met roken, maar ik geloofde er niet in dat ik dat kon. Ik voelde me of ik klem zat. Ik wilde niet meer roken maar dacht dat ik niet kon stoppen. Ik had het eerder geprobeerd en het was mislukt. Toen had ik op een dag een verkoudheid op de borst. Ik was zo verslaafd dat ik ondanks dat ik ziek was en liep te kuchen niet stopte met roken, niet eens een dag.” Zo begint Dave Gray zijn verhaal over liminaal denken.
Dat doet hij niet zomaar, maar uit een diepe overtuiging dat verhalen een boodschap tot leven kunnen wekken. Dat heeft te maken met hoe we denken en hoe we onze werkelijkheid creëren. Onze overtuigingen spelen hierin een grote rol omdat de overtuigingen in feite verhalen zijn die wij aan onszelf en anderen vertellen over wie we zijn en hoe de wereld en het leven in elkaar zitten. Dat betekent dat de overtuigingen persoonlijke subjectieve ervaringen verworden die we, middels de verhalen die we aan elkaar vertellen, tot een gezamenlijke werkelijkheid weven.

Het boek begint met een theoretisch verhaal over wat de overtuigingen zijn, hoe ze gecreëerd worden en welke betekenis ze voor ons leven hebben. Maar ook hoe en waarom ze ons belemmeren als we een situatie, een levenspatroon of een werkwijze (zoals stoppen met roken of pesten op het werk) willen veranderen.
In het tweede deel geeft hij in negen stappen praktische en duidelijke aanwijzingen hoe we onze (belemmerende) overtuigingen kunnen aanpakken en veranderen.
Elk hoofdstuk begint met een verhaal en eindigt met een korte, eenvoudige maar krachtige oefening, waarin de overtuigingen van de lezer onder de loep genomen worden en waar geoefend wordt in liminaal denken.

Voor Dave is liminaal denken een kunst om overtuigingen te doorgronden, te modelleren en opnieuw te formuleren. Op die manier zijn we in staat om een verandering te creëren. Hij legt het proces uit als “momenten of perioden van transitie waarbij de gebruikelijke begrenzingen van het denken, zelfbegrip en gedrag minder sterk aanwezig zijn wat de weg vrijmaakt naar onbekende dingen en verbeelding, constructie en deconstructie”.

Dave put zijn kennis uit de psychologie, neurowetenschap, bedrijfskunde en organisatiewetenschappen. Hij maakt gebruik van meer of minder bekende termen en modellen uit deze wetenschappen (zoals ‘neurale koppeling’, dubbele leercirkel, Johari-venster, selffulfilling prophecy) om uit te leggen hoe mensen hun ervaringen tot overtuigingen construeren en hoe we deze constructen kunnen onderzoeken en veranderen. Dat doet hij niet door opsomming van feiten of droge theoretische verhandeling maar juist door gebruik van metaforen, verhalen en beeldspraak. Dat maakt zijn boek ongelooflijk prettig om te lezen en de boodschap makkelijk te onthouden.

Aan het begin van deze recensie heb ik de wanhoop van Dave Gray met jou gedeeld en als de neurale koppeling goed ging, heb je stresshormoon aangemaakt. Nu is het tijd voor ontlading en het aanmaak van een knuffelhormoon, dus ben ik je nog het einde van het verhaal van Dave schuldig: “Toen ik daar zat, in mijn badjas, kuchend en rokend, zag ik mijzelf voor me continu op deze manier voelend, niet alleen als ik ziek was. Die dag stopte ik. Impulsief. Makkelijk was het niet, maar tot mijn verbazing hield ik het vol en heb ik al meer dan twintig jaar geen sigaret meer aangeraakt.

Gray, D. (2016). De kracht van liminaal denken. Alphen aan den Rijn: Vakmedianet

Tien eigenschappen van een goede leider

Tien eigenschappen van een goede leider

Gemotiveerde werknemers leveren betere prestaties, zijn creatiever en geneigd om bij het bedrijf te blijven. Motiveren van werknemers is niet eenvoudig. Elk mens heeft eigen behoeften en gewoonten die moeten worden gezien en beheerd. Wanneer dat goed gedaan wordt, kan dat aanzienlijke voordelen opleveren voor de organisatie. Omdat mensen het grootste kapitaal van een organisatie vormen is het voor een leidinggevende de belangrijkste taak ervoor te zorgen dat de werknemers gemotiveerd worden en blijven.

Motivatie steunt op drie pilaren: autonomie, competentie en betrokkenheid. Dat wil zeggen als een werknemer deze drie psychologische behoeftes in zijn werk bevredigd ziet, dan zal de motivatie hoog zijn. Een leidinggevende is niet de enige factor die hier een rol speelt, maar wel een belangrijke.

Tien aandachtspunten die tot gemotiveerde, vitale en bevlogen werknemers leiden:

  1. Geef richting aan: Een leider heeft een visie, een duidelijk idee waar de organisatie naar toe gaat, hoe de organisatie zich moet ontwikkelen en welke doelstellingen gehaald moeten worden. Dat houdt een goede leider niet voor zichzelf, maar deelt het met zijn werknemers. Hij/zij bespreekt met ze welke acties ondernomen moeten worden om de doelstellingen te halen en wat van iedere afzonderlijke werknemer verwacht wordt aan inzet, kennis en kunde om de visie te realiseren.
  2. Leg uit “Waarom”: Help de werknemers te begrijpen waarom de organisatie voor een bepaalde richting of strategie heeft gekozen. Zo kunnen de werknemers zelf beslissingen nemen als ze met de obstakels geconfronteerd worden en op eigen unieke manier bijdragen bij de realisatie van de visie.
  3. Blijf gefocust: Dwaal niet af in het micromanagement. Stel prioriteiten en overzie de strategische punten. Zorg ervoor dat jouw werknemers die ook zien en begrijpen. Hoe ze die bereiken is niet relevant. De enige zorg van een goede leider is dat de medewerkers in staat zijn om prioriteiten te respecteren en strategische doelstellingen te bereiken.
  4. Zeg “nee”: Een van de manieren om jouw medewerkers in staat te stellen om hun werk te doen, is “nee” zeggen. Nee tegen jouw leidinggevende die met weer nieuwe voorstellen en projecten komt terwijl jouw medewerkers al tot over hun oren in het werk zitten. Maar ook nee zeggen  tegen jouw medewerkers die met problemen komen en graag willen dat je hun spreekwoordelijke ‘aap’ op jouw schouders neemt.
  5. Behandel jouw medewerkers als volwassenen: Als jouw vijfjarig kind met een probleem komt dan zal je dat gaan oplossen. Dat hoeft bij jouw medewerkers niet. Bij de selectie werd er opgelet dat de mensen die aangenomen worden intelligent, kundig en ervaren zijn. Behandel ze dan ook zo; als mensen die hun eigen oplossingen kunnen vinden en flexibel genoeg zijn om tegenslag te kunnen verwerken.
  6. Maak ze eigenaar: zowel van hun werk, het probleem, tegenslag als van het succes. Laat ze zelf beslissen hoe ze hun werk en werktijd indelen en inrichten. Geef ze duidelijke doelen en laat zien hoe hun werk en het bereiken van deze doelen bijdraagt aan de strategie van het bedrijf en het bereiken van een gezamenlijke missie en visie. Geef ze verantwoordelijkheid en vertrouwen om hun eigen problemen op te lossen, fouten te maken en successen te vieren.
  7. Geef feedback: Geef duidelijke, realistische feedback op de werkzaamheden en het gedrag van jouw medewerkers. Zorg ervoor dat je niet alleen de zwaktes of fouten bespreekt, maar vooral ook de sterktes, successen en positieve veranderingen. Geef suggesties voor verbeteringen en ruimte voor ontwikkeling.
  8. Steun hun ontwikkeling: duurzame inzetbaarheid betekent een leven lang leren. Kijk naar de toekomst en de ontwikkelingen die jouw sector, beroepsgroep zal ondergaan. Wat hebben jouw medewerkers nodig om deze toekomst tegemoet te gaan? Hoe kunnen ze beter worden in hun huidige werk of wat hebben ze nodig om hun volgende carrière tegemoet te gaan? Steun ze door vertrouwen te hebben in hun kunnen, flexibiliteit en leervermogen. Stimuleer ze om te leren en te ontwikkelen.
  9. Stel uitdagende doelen: als je wilt dat jouw medewerkers goed in hun werk blijven, als je wilt dat ze innovatief en creatief zijn en dat ze zich blijven uitdagen, geef ze dan doelen die hun competenties op de proef stellen en noodzakelijk maken om nieuwe competenties te ontwikkelen. Als de taak volbracht is, dan geeft dat gevoelens van tevredenheid en trots over hun werk en geleverde inspanningen en voorkomt verveling en routine.
  10. Vier successen: geef aandacht aan elke belangrijke vooruitgang in het proces, niet alleen aan het eind van een project. Benadruk welke inspanning en vaardigheden daarvoor nodig zijn geweest. Zet iedere afzonderlijke medewerker, die heeft bijgedragen, in het zonnetje en niet alleen een team als geheel. Elke medewerker moet het gevoel krijgen dat hij of zij er toedoet en kan bijdragen aan het grotere geheel.

 

Verandermanagement in 28 lessen

Verandermanagement in 28 lessen

foto: Quinghill

In het boek Verandermanagement in 28 lessen beschrijft Jaap Boonstra het veranderingsproces als ‘avontuur’. In zijn visie op verandering ziet hij niet een resultaat maar een proces. Het is het proces dat een verandering spannend en waardevol maakt. In het veranderingsproces ligt een belangrijk leerproces besloten. Als een verandering open aangegaan wordt, met respect en aanmoediging van verschillende zienswijzen, ontstaan de mogelijkheden voor nieuwe organisatievormen, toekomst visies en perspectieven.

Volgens Boonstra is er geen ‘beste’ methode voor het inzetten van een veranderingsproces. De kunst is zorgvuldig een aanpak te kiezen die het beste past bij het onderwerp en de situatie die om een verandering vraagt.

Organisaties zijn complexe systemen die bestaan uit constante interactie tussen strategie, structuur, cultuur, technologie en het gedrag van de medewerkers. Een veranderingsproces dat zich alleen op één element uit dit systeem concentreert, zal gauw vastlopen. Een succesvol veranderingsproces zal een organisatie als geheel aanpakken. Strategie, structuur en technologie zijn veel makkelijker te veranderen, daarom concentreren verandermanagers zich vaak alleen op één van deze drie elementen. Cultuur, leiderschap en samenwerking zijn meestal abstract en ongrijpbaar en verandermanagers mijden die als het maar mogelijk is. Echter veranderingen in één deel van het systeem leiden onvermijdelijk tot de verandering in andere delen van het systeem. Daarom is het belangrijk om ook de meer weerbarstige elementen, zoals menselijk gedrag, in het veranderingsproces mee te nemen. Een belangrijke vraag voor een verandermanager is: ervaren de werknemers problemen die de organisatie heeft en zijn ze bereid om ze op te lossen?

Als de verandermanager tijdens het proces zijn oren en ogen goed openhoudt kan hij signalen oppikken die hem de informatie geven over de voortgang van het proces en daardoor kans bieden om steeds een geschikte interventie te kiezen om het proces in gewenste richting te sturen. Tijd nemen voor evaluatie betekent tijd nemen om te leren van het doorlopen proces en zich verzekeren van op tijd starten met een volgend veranderingsproces zodat de organisatie steeds klaar is voor de veranderingen in de omgeving/markt.

Boonstra bundelde zijn jarenlange ervaringen met veranderingen in organisaties en de rol van verschillende stakeholders in 28 hoofdstukken. Het doel van het boek is de lezer inzicht te geven in de schoonheid van het proces zonder zich te fixeren op het gewenste resultaat.

Het boek kun je bestellen bij managementboek.nl
Ik heb een .pdf van de Engelse versie van zijn boek en ‘leen’ het graag aan jou uit. Laat het mij weten als je interesse hebt info@bloemraadpsychologen.nl

Excelleren op het werk

Excelleren op het werk en toch genoeg tijd voor ontspanning

Hoe leuk het werk ook is, in het leven is er meer dan werk alleen. Familie, kinderen, vrienden, sport en allerlei andere bezigheden die jou ontspannen en energie geven.
Al jaren lijkt de werkdruk in Nederlandse organisaties te stijgen. De grenzen tussen werk en privé lijken te vervagen door het gebruik van smartphones en andere technologie die het werken overal en op elk tijdstip mogelijk maakt. Kunnen we dan nog tijd vinden om te ontspannen?
Natuurlijk wel, als we onze tijd en onze werkzaamheden slim indelen en uitvoeren!

Hier vijf tips hoe je op je werk kan uitblinken en toch op tijd jouw zoon uit de opvang halen:

1. Rapporteer kort en zakelijk
Veel mensen schrijven lange verhalen om hun standpunten, resultaten en voorstellen uiteen te zetten. Dat is niet nodig. Geef de lezer informatie die er toe doet. Welke meetbare zaken leiden tot betere prestaties en meer winst is de enige vraag die beantwoord moet worden. Maak maar drie tot vijf punten en zet dat zoveel mogelijk in cijfers neer of in duidelijke opsomming met korte krachtige zinnen. Sluit af met een of meerdere SMART doelen en het rapport is klaar.
De kans dat jouw rapport (van één of twee pagina) daadwerkelijk gelezen wordt en effect zal hebben is groot.

2. Niet storen beleid
Veel mensen zijn trots op hun beleid van open deuren. Collega’s kunnen te allen tijde aankloppen met verhalen over vakanties, vragen over het werk of een grap die ze net op de app hebben binnen gekregen. Daarbij beseffen ze niet dat elke storing betekent dat we veel tijd verliezen. De benodigde tijd om een klus te klaren neemt met elke storing met een kwart toe. Reken maar uit hoeveel tijd per dag alle grapjes, losse opmerkingen en vragen jou kosten. Ik hoor u roepen: “Maar al die grapjes en opmerkingen zorgen voor een leuke sfeer op het werk. En de vragen moeten beantwoord worden anders kunnen mensen niet verder met hun werk.” Daar heb je helemaal gelijk in. Een werkomgeving waarin mensen zich vrij voelen om vragen te stellen, waar onderling vertrouwen heerst en waar goed samengewerkt wordt, heeft een positief effect op de productiviteit en kwaliteit van het werk. Maar een ‘niet storen beleid’ en een prettige werkomgeving hoeven elkaar niet uit te sluiten. Het moet wel geregeld worden. Vind een goede balans tussen ‘open deuren’ en ‘niet storen’ beleid. Moet jij of een team geconcentreerd werken, maak aan anderen bekend dat ze niet moeten storen. De klus is sneller geklaard en dat betekent uiteindelijk meer tijd voor het beantwoorden van vragen of een informeel gesprek met een collega.

3. Accepteer (vraag om) hulp
Het vermindert stress als je steun krijgt van jouw collega’s. Praat met anderen over de problemen die je op het werk tegen komt en help elkaar om de problemen op te lossen. Maak gebruik van de expertise en inzichten van de ander. Dat kan veel tijd besparen.

4. Maak effectief gebruik van nieuwe technologieën
Vroeger waren we veel tijd kwijt met het wachten, met reizen, zoeken naar informatie, ….  Met nieuwe technologieën hoeft dat niet meer. We kunnen werken terwijl we wachten op onze afspraak of tandarts. We kunnen werken in de trein en met behulp van teleconferentietechnologie hoeven we niet eens te reizen. Omdat we s ‘ochtend al thuis kunnen beginnen met het doornemen van mail, rapporten en dergelijken,, kunnen we later afreizen naar het werk en omzeilen we zo de files. Werk je thuis en je wilt een paar uurtjes met jouw kind doorbrengen voordat je het bij de opvang aflevert, dan kun je die tijd ’s avonds inhalen.
De huidige technologie kun je zien als een middel die jouw werkdruk verhoogt omdat je altijd en overal bereikbaar moet zijn. Maar je kunt de technologie gebruiken in jouw voordeel door goede afspraken te maken op het werk, wanneer je wel en wanneer je niet bereikbaar bent. Alle apparaten hebben immers een uitknop!

5. Vergader alleen als het echt nodig is
Vergader niet uit gewoonte maar uit noodzaak en alleen als de agenda dermate interessant en nuttig is om er met collega’s van gedachten over te wisselen. Hier vind je negen tips voor sneller en korter vergaderen

Vooroordelen
De overtuiging dat je alleen succesvol kan zijn als je non-stop werkt is niet juist. Het onderzoek bewijst dat veel topmanagers vijf uur minder werken dan gemiddeld en vaker op vakantie gaan zonder dat dit hun prestaties negatief beïnvloed. Ook het overboord gooien van vooroordelen is effectief. Kijk naar wat voor jou werkt en handel daarnaar.