Het effect van transformationeel leiderschap

Een steeds veranderende markt, technologische ontwikkelingen en schommelingen in interesse en aandacht van de consument vereisen een snelle aanpassing en een grondige verandering van organisaties willen zij overleven.

Vaak huren organisaties een ‘verandermanager’ in voor het inzetten en begeleiden van het veranderingsproces. Deze man of vrouw is een tijdelijke kracht en vertrekt op het moment dat de gestelde doelen zijn bereikt. De organisatie functioneert een tijdje goed volgens de nieuwe procedures, methoden en werkwijzen. Maar al snel wordt het nieuwe gedrag vervangen door oude patronen en leidt het motto ‘Zo doen we dat hier’ tot starheid in plaats van tot vernieuwing en innovatie. Het vraagt adequaat en effectief leiderschap om de veranderingen in organisaties daadwerkelijk te verankeren.

Om een organisatie levendig, innovatief en vooruitstrevend te houden is een leider nodig die medewerkers kan inspireren, motiveren en enthousiast weet te maken en houden voor de visie en doelstellingen van de organisatie. Dit type leider gebruikt de kennis en ervaring van de medewerkers, triggert hun anticiperend vermogen en werkt onophoudelijk aan hun ontwikkeling; een leider met een transformationele leiderschapsstijl.

Transformationeel versus transactioneel leiderschap
In de tweede helft van de vorige eeuw introduceerde Burns (1978) twee wezenlijk van elkaar verschillende leiderschapsstijlen: ‘transformationeel’ en ‘transactioneel’ leiderschap.

Het basisprincipe van transactioneel leiderschap, belonen van gewenst gedrag of bestraffen van ongewenst gedrag, heeft tot op zekere hoogte invloed op de prestaties van de medewerkers. Echter treedt bij dit soort conditionering een gewenning op en moet de leider steeds hogere beloningen (of zwaardere straffen) in het vooruitzicht stellen om gewenst gedrag te bewerkstelligen. De economische crisis als gevolg van het neoliberale geloof in hoge beloningen voor de leidinggevenden van grote bedrijven, de exorbitante bonussencultuur in de financiële sector en de ontspoorde marktwerking die tot onrealistisch hoge prijsstijgingen leiden op bijvoorbeeld de huizenmarkt, is een goed voorbeeld van waartoe dit leiderschapsmodel kan leiden.

Willen organisaties bereiken dat mensen het beste uit zich halen? Dat zij meedenken bij het innoveren van productieprocessen, werkmethodes en marktbenadering en daarbij excelleren als professionals? Dan doen ze er goed aan als hun leiders meer kunnen dan alleen orders uitdelen. De leiders moeten hun medewerkers kunnen inspireren, enthousiasmeren, hun doelstellingen met die van het bedrijf verweven en belangstelling voor hen en hun ontwikkeling tonen.

De theoretische basis voor transformationeel leiderschap is gelegd door Bass en Avolio (1990), die vier dimensies van transformationeel leiderschap introduceerden:

• Inspirerend motiveren, waarbij de leidinggevende duidelijk de visie en doelstellingen van de organisatie benoemt en verbindt met de waarden en doelstellingen van de werknemers.
• Intellectueel stimuleren door de aannames uit te dagen, naar de mening van de medewerkers te vragen, aansporen om risico’s te nemen, waar fouten niet bestraft worden maar, net als de successen, gezien worden als een bron om te leren.
• Persoonlijke betrokkenheid laat de leidinggevende zien door het tonen van empathie en steun voor elke individuele werknemer. De leidinggevende toont respect en erkent elke individuele bijdrage aan een gezamenlijk succes.
• Ideale invloed (charisma) kenmerkt zich door hoog ethisch gedrag, authenticiteit en betrokkenheid die bij de medewerkers respect en vertrouwen opwekt.

Deze vorm van leiderschap, die transformatie (verandering) van de denkwijzen van medewerkers en hun onophoudelijke ontwikkeling voorop stelt, blijkt succesvoller te zijn dan transactioneel leiderschap.

Empirisch bewijs voor transformationeel leiderschap
De effecten van transformationeel leiderschap zijn in voorbijgaande decennia veelvoudig onderzocht en laten een duidelijke positieve invloed zien op bedrijfssucces (Howell & Aviolo, 1993), medewerkerstevredenheid (Alzomia, Cready & Andrew, 2018), proactief gedrag van medewerkers (Den Hartog en Belschak, 2012), duurzame inzetbaarheid (Sanders, Karolus & Boermans, 2018), creativiteit en innovatie (Afsar, Badir & Saeed, 2014; Den Hartog & Belschak, 2012).

Deze stijl van leidinggeven lijkt vooral zijn vruchten af te werpen in organisaties met hoogopgeleide, mondige, zelfbewuste kenniswerkers die groei en ontwikkeling belangrijk vinden.

Gedeeld leiderschap
Ontwikkelingen in een manier van werken, toenemend aantal kenniswerkers, globalisering en marktwerking poneren de prangende vraag of de huidige gezagsverhoudingen nog wel passen bij de nieuwe werkverbanden. Professionals zoeken namelijk elkaar steeds vaker op grond van interesses, ambities en met de wens om aan gezamenlijke doelstellingen te werken. Daarbij ontstaan netwerken waar de benodigde expertises bij elkaar gebracht worden. Als de gewenste doelstelling bereikt is, valt het werkverband uit elkaar en ontstaan er weer nieuwe netwerken met nieuwe doelstellingen.

Voor een succes van deze netwerken zijn faciliteren, zelfsturing en het samenwerken op grond van vertrouwen en verbinding belangrijk. Leiderschap wordt gezien als een dynamisch, interactief proces dat gericht is op het bereiken van gewenste resultaten en niet als een hiërarchische verhouding tussen een leider en volgeling.

Als de snelheid, wendbaarheid en flexibiliteit steeds belangrijker worden, ontstaat er dus ook een behoefte aan nieuw leiderschap. Dat kan wellicht gevonden worden in gedeeld leiderschap, gebaseerd op decentralisatie van de bevoegdheden, vertrouwen op werknemers om een probleem op te sporen en op te lossen en sturen op de resultaten en autonomie (D’Innocenzo, Mathieu & Kukenberger, 2016).

Gedeeld leiderschap betekent dus dat meerdere personen in een team een leiderschapsrol op zich nemen. Voordat de teams daadwerkelijk in staat zijn om de verantwoordelijkheid voor een gedeeld leiderschap op zich te nemen, moet in een team eerst een sfeer van vertrouwen heersen die teamleden verbindt en de strijd om positie en macht uitbant. Tot die tijd is naast het nieuw ontluikende gedeelde leiderschap ook nog een traditioneel, verticaal leiderschap nodig (Coun, Gelderman & Pérez-Arendsen, 2015). Een transformationele leider zal echter ervoor zorgen dat de twee vormen elkaar aanvullen en versterken totdat de teams over voldoende zelfsturing en zelfvertrouwen beschikken om ook de verantwoordelijkheid voor het leiderschap op zich te nemen.

Bronnen

• Afsar, B., Badir, Y. F., & Saeed, B. B. (2014). Transformational leadership and innovative work behavior. Industrial Management & DataSystems, 114(8), 1270-1300.
• Alzomia, A.A., Cready, C.M. & Andrew, S.A. (2018). Federal Employees’ Job Satisfaction: Does Transformational Leadership Matter? The Case of the U.S. Department of Veterans Affairs. International Journal of Public Administration. doi:10.1080/01900692.2018.1520244.
• Bass, B.M., & Avolio, B.J. (1990). The implications of transactional and transformational leadership for individual, team, and organizational development. Research in Organizational Change and Development, 4, 231–272.
• Burns, J.M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.
• Coun, M.J.H., Gelderman, C.J. & Pérez-Arendsen, J. (2015). Gedeeld leiderschap en proactiviteit in Het Nieuwe Werken. Gedrag en Organisatie, 28(4), 356-379.
• Den Hartog, D. N. & Belschak, F. D. (2012). When does transformational leadership enhance employee proactive behaviour? The role of autonomy and role breadth self-efficacy. Journal of Applied Psychology, 97(1), 194–202.
• D’Innocenzo, L., Mathieu, J. E. & Kukenberger, M. R. (2016). A Meta-Analysis of Different Forms of Shared Leadership – Team Performance Relations. Journal of Management, 42(7), 1964–1991.
• Howell, J.M. & Aviolo, B.J. (1993). Transformational leadership, transactional leadership, locus of control, and support for innovation: Key predictors of consolidated business-unit performance. Journal of Applied Psychology, 78, 891-902.
• Sanders, J., Kraan, K. & Boermans, S. (2018). Duurzame inzetbaarheid van laaggekwalificeerde werknemers: werken aan competentiebeleving. Gedrag en Organisatie 31(2), 151-172.

Welbevinden van medewerkers vergroten in 7 stappen

Welbevinden is veel meer dan je goed voelen. Persoonlijk welbevinden kan worden gezien als tevredenheid met het leven op basis van ervaren positieve emoties, autonomie, verbondenheid, positieve relaties, optimisme en hoop. En in hoeverre we het gevoel hebben een zinvolle bijdrage te leveren aan de maatschappij.

In dit artikel komen zeven wetenschappelijk onderbouwde redenen aan bod van waarom investeren in het welbevinden van de medewerkers goed is voor de organisatie. Want de manier waarop het werk georganiseerd is, hoe de technologie gebruikt wordt en op welke manier leiding wordt gegeven, is van cruciaal belang voor het welzijn van zowel de individuele medewerkers als de maatschappij in het algemeen. Door investeren in welbevinden van de medewerkers investeer je in motivatie, betrokkenheid, creativiteit, minder verzuim en duurzame inzetbaarheid.

Geef medewerkers zeggenschap over hun werk
Volledige autonomie over alle aspecten van iemand zijn werk, is meestal niet mogelijk. Toch kun je zorgen dat je de medewerkers enige zeggenschap geeft over hoe, waar, met wie en wanneer ze het werk doen. Meestal is er meer mogelijk dan je denkt.

Geef ze de kans om te leren en deze kennis in hun werk te gebruiken
Wanneer de medewerkers hun kennis en vaardigheden kunnen toepassen, ontwikkelen ze meer zelfvertrouwen, hebben een beter gevoel over zichzelf, voelen zich vitaler en betrokken bij het werk. Door ze kansen aan te bieden om zich te ontwikkelen via opleidingen, trainingen, coaching en mentoring, kunnen ze nieuwe en uitdagende taken en werkzaamheden aannemen.

Daag de medewerkers uit om nieuwe en uitdagende taken en werkzaamheden uit te voeren
Medewerkers stimuleren om taken en werkzaamheden uit te voeren die niet tot hun werkomschrijving behoren, maar wel als een uitdaging gezien worden, motiveert om te blijven leren en ontwikkelen. Dat vergroot loopbaanperspectieven en duurzame inzetbaarheid van de medewerker. De medewerker voelt zich gewaardeerd door de leidinggevende en krijgt meer zelfvertrouwen en het gevoel dat hij/zij er toedoet.

Voorzie ze van opbouwende feedback waarbij je aandacht besteed aan wat goed gaat alsook wat verbeterd kan worden
Vooral als een medewerker voor nieuwe uitdagingen en verantwoordelijkheden gesteld wordt, is het belangrijk om opbouwende feedback te krijgen. Kans op het maken van fouten is namelijk groot. Mentoring in hoe de fouten voorkomen kunnen worden, maar ook de acceptatie dat fouten kunnen en gemaakt mogen worden is belangrijk. Dat geeft de werknemer durf om risico te nemen en de uitdaging aan te gaan. Via feedback leert de medewerker welke kennis en vaardigheden hij/zij nog mist om de taak met succes te volbrengen. Daarnaast moet de werknemer ook horen wat wel goed is gegaan en welke kennis en vaardigheden nog vaker ingezet mogen worden.

Zorg voor voldoende contactmomenten tussen de medewerkers onderling, waarbij samenwerking maar ook plezier maken aangemoedigd wordt
Vooral in diverse teams scheppen persoonlijke contacten tussen medewerkers de kans om elkaar beter te leren kennen en waardering op te bouwen voor elkaars kennis en kunde. Dat kan leiden tot acceptatie van verschillen en minder conflicten. En bevordert samenwerking, creativiteit en innovatief vermogen van de organisatie. Voor individuele medewerkers betekent het dat ze zich gezien, geaccepteerd en gewaardeerd voelen, wat bijdraagt aan hun welbevinden.

Stimuleer een gezonde werk-privé balans
Medewerkers die belangrijke verplichtingen thuis hebben (zorg voor kinderen of mantelzorg) voelen zich schuldig naar collega’s toe als ze (tijdelijk) minder werken of eerder naar huis moeten. Ook voelen ze zich schuldig naar mensen toe die van hen afhankelijk zijn, omdat ze het gevoel hebben te weinig tijd aan hen te besteden. Dit schuldgevoel draagt sterk bij aan de afname van welbevinden.
De organisatie kan veel doen om dit te voorkomen. Ga in gesprek met de medewerker over de verplichtingen in de privésfeer. Welke zijn dat, hoe ze opgevangen worden en wat zou er helpen om de werkverplichtingen en verplichtingen thuis beter op elkaar aan te sluiten. Flexibele werktijden, thuis werken en financiële bijdragen aan opvang door derden, kan aanzienlijk helpen.

Laat de medewerkers zien hoe belangrijk hun werk is voor het team, organisatie en de maatschappij
Voor medewerkers is het steeds belangrijker om het gevoel te hebben dat hun werk zinvol is en belangrijk voor de samenleving. In sommige beroepen is dat vanzelfsprekend. Maar als je goed kijkt kan deze zinvolle bijdrage in elk beroep gezien worden. Een vuilnisophaler zorgt voor een gezonde en prettige woonomgeving. Een metselaar bouwt aan woon- of werkcomfort van bewoners. De administratief medewerker zorgt dat de werkprocessen en communicatie vlot verlopen en maakt voor anderen hun werk makkelijk en aangenaam.
Het gevoel een nuttige bijdrage te leveren voor anderen heeft een belangrijk aandeel in ervaren welbevinden. Neem dus de tijd en moeite om jouw medewerkers te vertellen of te tonen hoe hun werkzaamheden het verschil maken voor anderen.

Investeren in maar één of een paar van bovengenoemde punten zal welbevinden maar lichtjes en tijdelijk verhogen. Het beste is als je alle aanbevelingen uitvoert, vooral omdat ze elkaar onderling beïnvloeden en versterken. Het effect is dan ook sterk en blijvend.

Burn-out voorkomen

Burn-out is een populair begrip waarover veel misverstanden, aannames en vooroordelen bestaan. Het is op dit moment de belangrijkste veroorzaker van ziekteverzuim, iedereen heeft het erover, terwijl maar weinigen echt weten wat burn-out is. De negatieve effecten zijn bekend: hoge verzuim cijfers die zowel de organisatie als de maatschappij in zijn geheel veel geld kosten. Maar wat eraan gedaan kan worden om het te voorkomen is minder bekend.

Hoe weet ik of ik burn-out ben?
‘Burn-out is een werk gerelateerde staat van uitputting die gekenmerkt wordt door extreme vermoeidheid, verminderde vaardigheid in het reguleren van emoties en cognitieve processen, en mentale afstand. Deze vier kerndimensies gaan gepaard met een depressieve stemming, psychische spanningsklachten – zoals slaapproblemen, piekeren of paniekaanvallen – en met gedragsmatige en psychosomatische spanningsklachten. Burn-out wordt veroorzaakt door een onbalans tussen hoge eisen en onvoldoende energiebronnen in de omgeving van de werkende. Daar kunnen persoonlijke kwetsbaarheden en/of problemen buiten het werk aan bijdragen.’

Een prachtige definitie, maar wat zegt het eigenlijk?
We kunnen burn-out klachten ontwikkelen als we door aanhoudende werkdruk, perfectionistische instelling en hoge mate van loyaliteit extreem vermoeid raken. Als we daarnaast ook nog somber worden en fysieke problemen krijgen zoals hartkloppingen of lage rugpijn, dan is het de hoogste tijd om aan bel te trekken.

Wat kan leiden tot burn-out klachten:
– Ervaren we onbalans tussen wat we leveren (toegewijd werken) en wat we ontvangen (erkenning voor onze inspanning),
– Ervaren gebrek aan autonomie,
– Een onduidelijke en niet-passende functieomschrijving (het gevoel het werk niet aan te kunnen),
– Slechte relatie met collega’s en/of leidinggevende,
– Onvoldoende ontwikkelingsmogelijkheden,
– Eigen waarden corresponderen niet met die van het bedrijf,
– Problemen in privésfeer zoals schulden, mantelzorg, scheiding of ziekte kunnen stress op het werk verergeren,
– Neiging naar perfectionisme, waardoor meer werk verzet wordt dan nodig,
– Geen grenzen weten te stellen.

Er kunnen nog veel meer aanleidingen voor burn-out klachten weergegeven worden, veel ervan zijn persoonsgebonden. Daarom is het belangrijk om een hulpverlener in te schakelen als je twijfelt.

Ik heb klachten – wat nu?
Een tijdelijk hoge werkdruk of vervelende gebeurtenissen op het werk of thuis, kunnen tot vermoeidheid leiden of zelfs tot gevoelens van uitgeput te zijn. Echter is dat niet direct een signaal van burn-out. We kunnen zelfs verschillende klachten van burn-out ontwikkelen zonder burn-out te zijn. Voordat we zover zijn lopen we eerst door verschillende fasen van vermoeidheid heen. We kunnen vermoeid, overbelast en overspannen zijn voordat we burn-out raken. In dit overzicht kun je lezen in welke fase je je bevindt en hoe je kunt voorkomen dat je uit de ene fase naar de andere ‘kantelt’.

Om in de eerste fase te blijven, dus energiek en vitaal, is het belangrijk om voor werk te zorgen dat energie geeft, zinvol is, ontwikkelingsmogelijkheden biedt en waarbij je de autonomie ervaart en betrokken bent bij de beslissingen over jouw werk. Dat zorgt ervoor dat je plezier aan je werk beleeft en je graag inzet voor de organisatie.

Bij vermoeidheid is het nog mogelijk om in je eentje te zorgen dat je weer voldoende uitrust. Zorg voor voldoende pauzes in jouw werkdag. Als je vrij bent, wees dan ook echt vrij en kijk niet steeds naar de werkmail of andere werkberichten. Zorg voor een hobby waarin je je volledig verliest en jouw hoofd werkvrij maakt. Ook mindfulness oefeningen zijn een geweldige methode om je hoofd werkvrij te maken ook tijdens je werktijd. Er bestaan mindfulness oefeningen die maar een minuut of drie duren. Daarnaast is het belangrijk dat je nagaat wat de oorzaak voor deze vermoeidheid kan zijn, en probeer deze oorzaak weg te halen, eventueel met steun van anderen.

Bij overbelasting is het al veel moeilijker om op eigen kracht (die ontbreek namelijk) weer voldoende energie op te bouwen. Het is wel nog steeds jouw verantwoordelijkheid om aan de bel te trekken en in gesprek te gaan met jouw leidinggevende en collega’s over deze overbelasting. Kijk ook in jouw privéleven wat veranderd kan of zelfs moet worden om thuis goed uit te kunnen rusten. Kun je betere afspraken maken over verdeling van taken binnen jouw gezin? Zijn er mensen in jouw privéleven die steeds jouw aandacht (en energie) opeisen zonder iets terug te geven? Wat geeft jou energie en wat kost energie? Welke stappen kun je nemen om de overslag naar overspannenheid te voorkomen en jouw batterij weer voldoende op te kunnen laden.
Je kunt ook baat hebben bij het online (gratis) zelfhulpprogramma ‘Eerste hulp bij burn-out’.

Bij overspannenheid is het ook de verplichting van de werkgever om de signalen op te pikken en maatregelen te nemen om de werknemer te helpen met herstel van energie. Het is de taak van de werkgever om te zorgen voor een veilig en prettig werkklimaat en het bieden van sociale steun, aanmoedigende en opbouwende feedback en voldoende ontwikkelingsmogelijkheden.

Burn-out klachten kunnen gemeten worden met Burnout Assessment Tool (BAT) vragenlijst. Die vind je hier. Ben je nog aan het werk vul dan de ‘Werkgerelateerde versie van de BAT‘. Werk je niet (meer), vul dan de ‘Algemene versie van de BAT‘.  Scoor je vaak 4 of hoger, neem dan contact op met jouw huisarts of een psycholoog. De hulpverlener kan middels een diagnostisch interview vaststellen of je daadwerkelijk burn-out bent.
Het soort werk en de werkgever dragen voor een groot aandeel bij aan het ontstaan van burn-out klachten. Daarom ben je niet de enige die zich moet inspannen om weer beter te worden. Daarvoor heb je de medewerking van jouw werkgever en een aantal hulpverleners nodig.

Wat mag je van jouw werkgever verwachten
De werkgever heeft er zelf baat bij om te zorgen dat de medewerkers niet opbranden. Tenslotte kost een langdurig ziekteverzuim veel geld.
De twee belangrijkste wetten waar de werkgevers zich aan moeten houden zijn Wet verbetering poortwachter en Arbowet. Deze wetten zorgen ervoor dat bij uitval door burn-out:
– Het loon wordt doorbetaald (100% eerste jaar en 70% de tweede jaar).
– Werkgever een bedrijfsarts inschakelt die samen met de medewerker de weg naar herstel uitstippelt.
– De werkgever er alles aan doet om de medewerker weer aan het werk te helpen. Het liefst weer terug naar de oude functie bij de werkgever zelf, of als dat niet lukt via een re-integratie traject bij een andere werkgever.

Natuurlijk kan een werkgever ook meer doen dan zich alleen aan de wet houden op het moment dat de medewerker uitvalt. Bijvoorbeeld zorgen voor preventieve maatregelen (voorkomen dat medewerkers ziek worden) of werken aan amplitie (zorgen dat de werknemers plezier en energie uit hun werk halen).
De kosten van preventie zijn vele malen lager dan de kosten voor tijdelijke vervanging, arbodienst en re-integratie. Ook maatregelen voor amplitie zijn niet gratis. Maar deze kosten betalen zich meervoudig terug. Amplitie zorgt er namelijk niet alleen voor dat medewerkers gezond blijven, maar ook dat medewerkers bevlogen worden en blijven. En daar heeft een organisatie echt profijt van!

Heeft u vragen naar aanleiding van deze uitleg neem dan vrijblijvend contact met info@bloemraadpsychologen.nl

Bronnen
Wilmar Schaufeli en Jan Jaap Verolme, De burn-out bubbel: Het echte verhaal. 2022. Uitgegeven door Bohn Stafleu van Loghum

Ana Bloemraad en Mariska Verduin. Met stress in balans. 2019 (2de druk). Uitgegeven door Educatief.

NIP. Whitepaper burn-out.

fasen van burn-out

Sleutelen aan eigen werk

In deze tijden van verplicht thuiswerken maken veel leidinggevenden en HR-managers zich zorgen over de prestaties en gezondheid van hun medewerkers. Want hoe kun je op afstand en alleen met het gebruik van elektronische middelen, medewerkers stimuleren, motiveren en betrokken houden?

Top-down mindset
In veel organisaties heerst nog steeds de veronderstelling dat alleen de directie of het management verantwoordelijk is voor het takenpakket en de werkinhoud, en dat werknemers passief reageren op veranderingen die in de organisatie worden doorgevoerd. Deze mindset kan in de steeds sneller veranderende wereld, waarin we rekening moeten houden met technologische ontwikkelingen, globalisering en pandemieën, een groot struikelblok worden. Dat zien we in de huidige coronacrisis, die de meeste werknemers dwong om thuis te werken. Het vanzelfsprekende contact met collega’s en de leidinggevende viel weg. Daarmee verdwenen ook de ingesleten mogelijkheden voor een leidinggevende om de controle te houden op het werk en de taakuitvoering, en daarmee op de effectiviteit en prestaties van de medewerkers.

In organisaties die hun werknemers beschouwen als passieve deelnemers aan het werkproces, heerst nu bezorgdheid of de medewerkers nog voldoende productief zijn en of ze hun inzetbaarheid wel op peil kunnen houden.

Deze zorg is niet helemaal terecht. Elke werknemer heeft namelijk, zonder daar vaak bewust van te zijn, invloed op zijn functie-inhoud. Zodra iemand wordt aangenomen, begint de werknemer zijn taken en werkinhoud zodanig aan te passen dat het beter past bij eigen competenties, verwachtingen en wensen. Dat betekent dat een medewerker grotendeels zelf bepaalt hoe de taken uitgevoerd worden, met wie intensief contact onderhouden wordt en in hoeverre het werk als betekenisvol wordt ervaren.. Dit sleutelen aan de inhoud en/of organisatie van eigen werk (vaak zonder medeweten van het management), maar wel binnen de grenzen van de functie, wordt job-crafting genoemd (Tims & Bakker, 2010, Wrzesniewski en Dutton, 2001).

Job-crafting heeft een duidelijk verband met proactief werkgedrag en kan omschreven worden als de veranderingen die werknemers op eigen initiatief aanbrengen aan de kenmerken van het werk. (Tims, Bakker & Derks, 2013). Deze werkkenmerken zijn binnen de Arbeids- en Organisatiepsychologie beter bekend als ‘werkeisen’ en ‘hulpbronnen’, afkomstig uit het Job Demands- Resources-model (het JD-R model).

Job-crafting en het JD-R model
In zijn meest simpele vorm kan het JD-R-model (figuur 1) gepresenteerd worden als een theoretisch kader dat werkkenmerken verdeelt in werkeisen en hulpbronnen. Werkeisen (demands) hebben primair betrekking op de elementen van het werk die energie verbruiken (bijvoorbeeld hoge tijdsdruk, werkzaamheden die competenties overstijgen), terwijl hulpbronnen (resources) de energie doen toenemen. Hulpbronnen kunnen aanwezig zijn in de werkomgeving (bijvoorbeeld ervaren steun van collega’s of opleidingsmogelijkheden) of ze kunnen schuilen in persoonlijke eigenschappen van de werknemer, zoals optimisme of veerkracht (Schaufeli & Bakker, 2004).

 

Figuur 1 het JD-R model (Schaufeli & Taris, 2013)

Aan de hand van deze verdeling geeft het model aan hoe verschillende elementen van werk het welbevinden op het werk kunnen beïnvloeden. Werkeisen kunnen leiden tot uitputting (de uitputting-as in figuur 1) en energiebronnen kunnen een werknemer motiveren, energie geven en hem beschermen tegen de werkeisen (de motivatie-as in figuur 1).

Het proactief naar eigen hand zetten van de functie-inhoud heeft een gunstige invloed op werkplezier en bevlogenheid (Dubbelt, Demerouti & Rispens, 2019), daarom is job-crafting door Bakker en Demerouti in 2014 geplaatst op de motivatie-as van het JD-R -model (figuur 2).

 

Volgens Tims, Bakker en Derks (2013) kan een werknemer die actief bezig is met job-crafting een aanzienlijke invloed uitoefenen op eigen werkprestaties en welbevinden. Job-crafting kan gericht zijn op werkeisen, door bijvoorbeeld te zoeken naar meer verantwoordelijkheid of zich aan te melden voor deelname aan interessante projecten die aansluiten op persoonlijke waarden. Denk aan een docent die de ontwikkelingen van leerlingen belangrijk vindt, en zich daarom aanmeldt als mentor voor de leerlingen.

De acties kunnen daarnaast gericht zijn op het verkrijgen of versterken van hulpbronnen, door bijvoorbeeld te bouwen aan een sterk sociaal netwerk of te vragen om mentoring. Een medewerker kan naast deze acties, die werkeisen en hulpbronnen uitbreiden, ook zoeken naar vermindering van energie slurpende werkeisen, door bijvoorbeeld fysiek of emotioneel zware werktaken uit de weg te gaan of uit het takenpakket te filteren (Tims, et al., 2013).

Dubbelt en zijn collega’s toonden aan dat job-crafting gericht op het zoeken naar uitdaging en het vergroten van hulpbronnen, gerelateerd is aan vele positieve uitkomsten zowel voor de persoon (werktevredenheid, bevlogenheid) als de organisatie zelf (beter presterende werknemer). De activiteiten gericht op het verlagen of reduceren van werkeisen hebben wel invloed op vertrekintenties, maar hebben verder geen positief effect op de werktevredenheid of werkprestaties (Dubbelt et al., 2019).

Willen, kunnen, durven
Door het toepassen van job-crafting zijn medewerkers in staat hun werk aan te passen aan de veranderende eisen van hun werkomgeving en bewerkstelligen daarmee een eigen duurzame inzetbaarheid (Dorenbosch, Gründemann & Sanders, 2011). Ondanks dat job-crafting een gedragskenmerk is van een individu en niet gestuurd wordt door een leidinggevende of top-down maatregelen binnen een organisatie, kan een leidinggevende dit proactieve gedrag toch stimuleren. Job-crafting kan door HR gezien worden als een utilisatiestrategie waarin werknemers eigen kwaliteiten beter benutten, wat ertoe leidt dat ze het huidige werk interessant en uitdagend blijven vinden (Zeijen, Peeters & Hakanen, 2018; Dorenbosch, et al., 2011).

Een werknemer kan gemotiveerd worden om met job-crafting aan de slag te gaan als de leidinggevende samen met de werknemer kijkt welke veranderingen aan de werkinhoud mogelijk zijn om de veranderende werkomstandigheden effectief en slagvaardig tegemoet te treden. Het stimuleren van creativiteit en innovatief vermogen van werknemers heeft positieve effecten voor de organisatie. Creativiteit en innovatie zijn namelijk van levensbelang voor organisaties die willen anticiperen en overleven in een snel veranderende markt (Dorenbosch, et al., 2011).

Als een organisatie naar alle werknemers duidelijk communiceert voor welke uitdagingen de organisatie komt te staan, dan kunnen de medewerkers proactief anticiperen op de behoeftes van de organisatie en kunnen ze hun werk dusdanig inrichten dat het past in hun nieuwe werkomgeving en aansluit op hun eigen eisen. Het toestaan van meer autonomie en het aanbieden van ontwikkelingsmogelijkheden als scholing, mentoring en coaching, kan dit proces van een stevig fundament voorzien.

Zo kunnen werknemers extra betekenisvolle en uitdagende taken aan hun werkzaamheden toevoegen die aansluiten bij hun persoonlijke interesses of competenties. En als een organisatie haar werknemers de ruimte biedt om zelf het tijdstip te bepalen waarop het werk wordt uitgevoerd, kan dat zorgen voor een betere verhouding tussen werk en privé. In overleg met de werknemer werkdoelen bepalen of niet-werkende procedures veranderen of afschaffen, levert de werknemer meer vertrouwen op in eigen kunnen.

Job-crafting gedijt hoe dan ook het beste in organisaties die hiervoor openstaan en die vertrouwen durven te tonen in hun werknemers (Dorenbosch, 2011).

Bronnen

Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2014). Job demands-resources theory. In C. Cooper & P. Chen (Eds.), Wellbeing: A complete reference guide (pp. 37-64). Chichester: Wiley-Blackwell.

Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2018). Multiple levels in job demands-resources theory: Implications for employee well-being and performance. In E. Diener, S. Oishi, & L. Tay (Eds.), Handbook of wellbeing. Salt Lake City, UT: DEF Publishers. DOI:nobascholar.com

Dorenbosch, L., Gründemann, R. & Sanders, J. (2011). Sleutelen aan eigen inzetbaarheid. TNO-rapport.

Dubbelt, L., Demerouti, E. & Rispens, S. (2019). The value of job crafting for work engagement, task performance, and career satisfaction: longitudinal and quasi-experimental evidence. European Journal of Work and Organizational Psychology, 28(3), 300-314.

Schaufeli, W.B. & Bakker, A.B. (2004). Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement: A multi-sample study. Journal of Organizational Behavior, 25, 293-315.

Schaufeli, W.B. & Taris, T.W. (2013). Het Job Demands-Resources model: Overzicht en kritische beschouwing. Gedrag & Organisatie, 26, 182-204.

Tims, M., & Bakker, A. B. (2010). Job crafting: Towards a new model of individual job redesign. SA Journal of Industrial Psychology, 36(2), 1-9.

Tims, M., Bakker, A.B. & Derks, D. (2013) De Job Demands-Resources benadering van job crafting. Gedrag & Organisatie, 26 (1), 16-31.

Wrzesniewski, A. & Dutton, J.E. (2001). Crafting a job: Revisioning employees as active crafters of their work. Academy of Management Review, 26, 179-201.

Zeijen, M.E.L., Peeters, M.C.W. & Hakanen, J.J. (2018). Workaholism versus work engagement and job crafting: What is the role of self‐management strategies? Human Resource Management Journal, 28(2), 357-373.

‘Queen Bee’ vanuit overleving!

Vrouwen die posities in het topmanagement van (beursgenoteerde) bedrijven bekleden, worden gezien als ambassadeurs die andere vrouwen omhoog kunnen trekken. Gek genoeg vormen zij voor andere jonge, ambitieuze vrouwen juist vaak het grootste obstakel. In de media en in de volksmond noemt men hen Queen Bees.

De Queen Bee komt vooral voor in organisaties met een sterke mannelijke cultuur. Een organisatiecultuur waar mannelijke eigenschappen als positief gezien worden en vrouwelijke eigenschappen als zwak en negatief, vormt een bedreiging voor de carrière van een ambitieuze vrouw. Ze ziet soms geen andere weg dan ‘in woord en daad’ haar mannelijke eigenschappen te benadrukken (assertiviteit, wedijver, nemen van risico’s) en zich te distantiëren van andere vrouwen en ‘typisch vrouwelijk gedrag’ (empathisch, ondersteunend, coöperatief).

One of the guys
Om dit gedrag vol te houden moet een vrouw veel opofferen om te bewijzen dat ze een toppositie waard is en net zo goed kan presteren als elke mannelijke collega. Door lange dagen te maken, nooit vrij te nemen voor haar zieke kind of tijd voor haar hobby’s, wordt ze one of the guys. En dan verlangt men van haar dat ze andere vrouwen in het bedrijf de kans geeft promotie te maken. Maar dat gaat niet zomaar! De positie die zij met veel moeite en offers heeft kunnen bereiken, gaat ze toch niet domweg aan het eerste het beste vrouwtje afstaan.

Voor een Queen Bee betekent de weg naar de top toewijding, opoffering, geen ‘zachte’ vrouwelijke eigenschappen maar een ‘harde’ competitiegerichte instelling. Het gaat om individuele inspanning en niet om teamsport. In dat opzicht voldoet een Queen Bee wel aan de verwachtingen die men van een leidinggevende heeft, maar niet aan de verwachtingen die mannen en vrouwen van vrouwen hebben.

Bitches
Het is dan ook geen verrassing dat het topmanagement uit mannen en vrouwen bestaat die mannelijke eigenschappen bezitten en tentoonstellen en vrouwelijke eigenschappen verafschuwen. Tegelijkertijd willen organisaties meer genderdiversiteit in hun bestuur en commissariaten. Om dat te bereiken pleiten ze voor vrouwenquota en verwachten ze van succesvolle vrouwen dat zij andere vrouwen zullen steunen om de top te bereiken. Dat wil zeggen, ze doen beroep op hun vrouwelijke kwaliteiten (empathie en samenwerking). Als ze dat vervolgens niet doen, zijn ze bitches die andere vrouwen niet willen helpen.

In principe is het beeld van een vrouw die anderen helpt stereotiep en seksistisch. Als een man in een hoge managementpositie de promotie van zijn ondergeschikten tegenhoudt, of zich niet om het lot van zijn mannelijke werknemers bekommert, trekt men zijn positie als leider niet in twijfel. Hij wordt in de media niet negatief afgeschilderd en zijn beeld als succesvolle man blijft onbetwist. Terwijl vrouwen die hetzelfde gedrag vertonen aan de schandpaal worden genageld.

Genderbias
Zolang organisaties ‘de leider’ als mannelijk zien, dat wil zeggen associëren met mannelijke eigenschappen, zullen zij voornamelijk vrouwen aantrekken die bereid zijn de geldende (mannelijke) cultuur en stijl van leidinggeven te assimileren en zich van hun ‘minderwaardige’ vrouwelijke eigenschappen te distantiëren.

Pas als organisaties kritisch hun cultuur scannen op genderbias en de vrouwelijke eigenschappen van een leidinggevende net zo hoog en positief waarderen als de mannelijke, zullen ze vrouwen aan de top krijgen die niet bang zijn om ‘vrouw’ te zijn en ongetwijfeld het aandeel van vrouwen in het topmanagement willen vergroten.

 

Hierin wordt omschreven hoe er met uw persoonlijke gegevens om wordt gegaan welke worden verzameld door BloemRaad Psychologen.

BloemRaad Psychologen
vertegenwoordigd door Ana Bloemraad
gevestigd op Maasstraat 197, 1079 BJ Amsterdam
KvK nr. 34240376

BloemRaad Psychologen is een psychologisch praktijk voor kennisoverdracht, advies, training en coaching van particulieren, organisaties en onderwijsinstellingen

Met welk doel en op basis van welke grondslag wij persoonsgegevens verwerken
BloemRaad Psychologen verwerkt uw persoonsgegevens voor de volgende doelen:
– Verzenden van onze nieuwsbrief en/of reclamefolder
– U te kunnen bellen of e-mailen indien dit nodig is om onze dienstverlening uit te kunnen voeren
– U te informeren over wijzigingen van onze diensten en producten

Persoonsgegevens die wij verwerken
Naam, adres, telefoonnummer en emailadres.
Mail verkeer verloopt via kpn, gmail en Hosting.nl. De mailinglijst voor de nieuwsbrief is opgeslagen bij MailChimp.

Hoe lang we persoonsgegevens bewaren
BloemRaad Psychologen bewaart uw persoonsgegevens niet langer dan strikt nodig is om de doelen te realiseren waarvoor uw gegevens worden verzameld.
De gegevens van zakenrelaties worden in principe voor altijd bewaard. De gegevens van de cliënten worden een jaar na beëindiging van het traject vernietigd.
De gegevens op de mailinglijst worden bewaard tot de ontvanger van de nieuwsbrief aangeeft deze niet meer te willen ontvangen.

De gegevens worden nooit aan derden doorgegeven.

Hoe wij persoonsgegevens beveiligen
BloemRaad Psychologen neemt de bescherming van uw gegevens serieus en neemt passende maatregelen om misbruik, verlies, onbevoegde toegang, ongewenste openbaarmaking en ongeoorloofde wijziging tegen te gaan

Gegevens inzien, aanpassen of verwijderen
Wenst een cliënt of een zakenrelatie uit het gegevensbestand van BloemRaad Psychologen verwijderd te worden, dan wordt dat meteen ingewilligd. Een email naar info@bloemraadpsychologen.nl is voldoende.
De relaties die toestemming voor het toesturen van de nieuwsbrief hebben gegeven, kunnen bij elke nieuwsbrief aangeven uit de mailinglijst verwijderd te worden. Het verzoek wordt meteen ingewilligd.

Een klacht indienen kan altijd bij de eigenaar van BloemRaad Psychologen of de Autoriteit Persoonsgegevens. De cliënten worden via persoonlijk contract op geattendeerd dat ze hun klachten kunnen indienen bij het College van Toezicht van het Nederlandse Instituut van Psychologen, waarna de klachtencommissie een klachtenprocedure in zal stellen. BloemRaad Psychologen garandeert een volledige geheimhouding van alles wat de coach/psycholoog weet of te weten zal komen omtrent de cliënt en zijn/haar werkgever.