Categorie: Uncategorized

Sleutelen aan eigen werk

Sleutelen aan eigen werk

In deze tijden van verplicht thuiswerken maken veel leidinggevenden en HR-managers zich zorgen over de prestaties en gezondheid van hun medewerkers. Want hoe kun je op afstand en alleen met het gebruik van elektronische middelen, medewerkers stimuleren, motiveren en betrokken houden?

Top-down mindset
In veel organisaties heerst nog steeds de veronderstelling dat alleen de directie of het management verantwoordelijk is voor het takenpakket en de werkinhoud, en dat werknemers passief reageren op veranderingen die in de organisatie worden doorgevoerd. Deze mindset kan in de steeds sneller veranderende wereld, waarin we rekening moeten houden met technologische ontwikkelingen, globalisering en pandemieën, een groot struikelblok worden. Dat zien we in de huidige coronacrisis, die de meeste werknemers dwong om thuis te werken. Het vanzelfsprekende contact met collega’s en de leidinggevende viel weg. Daarmee verdwenen ook de ingesleten mogelijkheden voor een leidinggevende om de controle te houden op het werk en de taakuitvoering, en daarmee op de effectiviteit en prestaties van de medewerkers.

In organisaties die hun werknemers beschouwen als passieve deelnemers aan het werkproces, heerst nu bezorgdheid of de medewerkers nog voldoende productief zijn en of ze hun inzetbaarheid wel op peil kunnen houden.

Deze zorg is niet helemaal terecht. Elke werknemer heeft namelijk, zonder daar vaak bewust van te zijn, invloed op zijn functie-inhoud. Zodra iemand wordt aangenomen, begint de werknemer zijn taken en werkinhoud zodanig aan te passen dat het beter past bij eigen competenties, verwachtingen en wensen. Dat betekent dat een medewerker grotendeels zelf bepaalt hoe de taken uitgevoerd worden, met wie intensief contact onderhouden wordt en in hoeverre het werk als betekenisvol wordt ervaren.. Dit sleutelen aan de inhoud en/of organisatie van eigen werk (vaak zonder medeweten van het management), maar wel binnen de grenzen van de functie, wordt job-crafting genoemd (Tims & Bakker, 2010, Wrzesniewski en Dutton, 2001).

Job-crafting heeft een duidelijk verband met proactief werkgedrag en kan omschreven worden als de veranderingen die werknemers op eigen initiatief aanbrengen aan de kenmerken van het werk. (Tims, Bakker & Derks, 2013). Deze werkkenmerken zijn binnen de Arbeids- en Organisatiepsychologie beter bekend als ‘werkeisen’ en ‘hulpbronnen’, afkomstig uit het Job Demands- Resources-model (het JD-R model).

Job-crafting en het JD-R model
In zijn meest simpele vorm kan het JD-R-model (figuur 1) gepresenteerd worden als een theoretisch kader dat werkkenmerken verdeelt in werkeisen en hulpbronnen. Werkeisen (demands) hebben primair betrekking op de elementen van het werk die energie verbruiken (bijvoorbeeld hoge tijdsdruk, werkzaamheden die competenties overstijgen), terwijl hulpbronnen (resources) de energie doen toenemen. Hulpbronnen kunnen aanwezig zijn in de werkomgeving (bijvoorbeeld ervaren steun van collega’s of opleidingsmogelijkheden) of ze kunnen schuilen in persoonlijke eigenschappen van de werknemer, zoals optimisme of veerkracht (Schaufeli & Bakker, 2004).

 

Figuur 1 het JD-R model (Schaufeli & Taris, 2013)

Aan de hand van deze verdeling geeft het model aan hoe verschillende elementen van werk het welbevinden op het werk kunnen beïnvloeden. Werkeisen kunnen leiden tot uitputting (de uitputting-as in figuur 1) en energiebronnen kunnen een werknemer motiveren, energie geven en hem beschermen tegen de werkeisen (de motivatie-as in figuur 1).

Het proactief naar eigen hand zetten van de functie-inhoud heeft een gunstige invloed op werkplezier en bevlogenheid (Dubbelt, Demerouti & Rispens, 2019), daarom is job-crafting door Bakker en Demerouti in 2014 geplaatst op de motivatie-as van het JD-R -model (figuur 2).

 

Figuur 2: het JD-R model (Bakker & Demerouti, 2018)

Volgens Tims, Bakker en Derks (2013) kan een werknemer die actief bezig is met job-crafting een aanzienlijke invloed uitoefenen op eigen werkprestaties en welbevinden. Job-crafting kan gericht zijn op werkeisen, door bijvoorbeeld te zoeken naar meer verantwoordelijkheid of zich aan te melden voor deelname aan interessante projecten die aansluiten op persoonlijke waarden. Denk aan een docent die de ontwikkelingen van leerlingen belangrijk vindt, en zich daarom aanmeldt als mentor voor de leerlingen.

De acties kunnen daarnaast gericht zijn op het verkrijgen of versterken van hulpbronnen, door bijvoorbeeld te bouwen aan een sterk sociaal netwerk of te vragen om mentoring. Een medewerker kan naast deze acties, die werkeisen en hulpbronnen uitbreiden, ook zoeken naar vermindering van energie slurpende werkeisen, door bijvoorbeeld fysiek of emotioneel zware werktaken uit de weg te gaan of uit het takenpakket te filteren (Tims, et al., 2013).

Dubbelt en zijn collega’s toonden aan dat job-crafting gericht op het zoeken naar uitdaging en het vergroten van hulpbronnen, gerelateerd is aan vele positieve uitkomsten zowel voor de persoon (werktevredenheid, bevlogenheid) als de organisatie zelf (beter presterende werknemer). De activiteiten gericht op het verlagen of reduceren van werkeisen hebben wel invloed op vertrekintenties, maar hebben verder geen positief effect op de werktevredenheid of werkprestaties (Dubbelt et al., 2019).

Willen, kunnen, durven
Door het toepassen van job-crafting zijn medewerkers in staat hun werk aan te passen aan de veranderende eisen van hun werkomgeving en bewerkstelligen daarmee een eigen duurzame inzetbaarheid (Dorenbosch, Gründemann & Sanders, 2011). Ondanks dat job-crafting een gedragskenmerk is van een individu en niet gestuurd wordt door een leidinggevende of top-down maatregelen binnen een organisatie, kan een leidinggevende dit proactieve gedrag toch stimuleren. Job-crafting kan door HR gezien worden als een utilisatiestrategie waarin werknemers eigen kwaliteiten beter benutten, wat ertoe leidt dat ze het huidige werk interessant en uitdagend blijven vinden (Zeijen, Peeters & Hakanen, 2018; Dorenbosch, et al., 2011).

Een werknemer kan gemotiveerd worden om met job-crafting aan de slag te gaan als de leidinggevende samen met de werknemer kijkt welke veranderingen aan de werkinhoud mogelijk zijn om de veranderende werkomstandigheden effectief en slagvaardig tegemoet te treden. Het stimuleren van creativiteit en innovatief vermogen van werknemers heeft positieve effecten voor de organisatie. Creativiteit en innovatie zijn namelijk van levensbelang voor organisaties die willen anticiperen en overleven in een snel veranderende markt (Dorenbosch, et al., 2011).

Als een organisatie naar alle werknemers duidelijk communiceert voor welke uitdagingen de organisatie komt te staan, dan kunnen de medewerkers proactief anticiperen op de behoeftes van de organisatie en kunnen ze hun werk dusdanig inrichten dat het past in hun nieuwe werkomgeving en aansluit op hun eigen eisen. Het toestaan van meer autonomie en het aanbieden van ontwikkelingsmogelijkheden als scholing, mentoring en coaching, kan dit proces van een stevig fundament voorzien.

Zo kunnen werknemers extra betekenisvolle en uitdagende taken aan hun werkzaamheden toevoegen die aansluiten bij hun persoonlijke interesses of competenties. En als een organisatie haar werknemers de ruimte biedt om zelf het tijdstip te bepalen waarop het werk wordt uitgevoerd, kan dat zorgen voor een betere verhouding tussen werk en privé. In overleg met de werknemer werkdoelen bepalen of niet-werkende procedures veranderen of afschaffen, levert de werknemer meer vertrouwen op in eigen kunnen.

Job-crafting gedijt hoe dan ook het beste in organisaties die hiervoor openstaan en die vertrouwen durven te tonen in hun werknemers (Dorenbosch, 2011).

Bronnen

Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2014). Job demands-resources theory. In C. Cooper & P. Chen (Eds.), Wellbeing: A complete reference guide (pp. 37-64). Chichester: Wiley-Blackwell.

Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2018). Multiple levels in job demands-resources theory: Implications for employee well-being and performance. In E. Diener, S. Oishi, & L. Tay (Eds.), Handbook of wellbeing. Salt Lake City, UT: DEF Publishers. DOI:nobascholar.com

Dorenbosch, L., Gründemann, R. & Sanders, J. (2011). Sleutelen aan eigen inzetbaarheid. TNO-rapport.

Dubbelt, L., Demerouti, E. & Rispens, S. (2019). The value of job crafting for work engagement, task performance, and career satisfaction: longitudinal and quasi-experimental evidence. European Journal of Work and Organizational Psychology, 28(3), 300-314.

Schaufeli, W.B. & Bakker, A.B. (2004). Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement: A multi-sample study. Journal of Organizational Behavior, 25, 293-315.

Schaufeli, W.B. & Taris, T.W. (2013). Het Job Demands-Resources model: Overzicht en kritische beschouwing. Gedrag & Organisatie, 26, 182-204.

Tims, M., & Bakker, A. B. (2010). Job crafting: Towards a new model of individual job redesign. SA Journal of Industrial Psychology, 36(2), 1-9.

Tims, M., Bakker, A.B. & Derks, D. (2013) De Job Demands-Resources benadering van job crafting. Gedrag & Organisatie, 26 (1), 16-31.

Wrzesniewski, A. & Dutton, J.E. (2001). Crafting a job: Revisioning employees as active crafters of their work. Academy of Management Review, 26, 179-201.

Zeijen, M.E.L., Peeters, M.C.W. & Hakanen, J.J. (2018). Workaholism versus work engagement and job crafting: What is the role of self‐management strategies? Human Resource Management Journal, 28(2), 357-373.

Qeen Bee

‘Queen Bee’ vanuit overleving!

Vrouwen die posities in het topmanagement van (beursgenoteerde) bedrijven bekleden, worden gezien als ambassadeurs die andere vrouwen omhoog kunnen trekken. Gek genoeg vormen zij voor andere jonge, ambitieuze vrouwen juist vaak het grootste obstakel. In de media en in de volksmond noemt men hen Queen Bees.

De Queen Bee komt vooral voor in organisaties met een sterke mannelijke cultuur. Een organisatiecultuur waar mannelijke eigenschappen als positief gezien worden en vrouwelijke eigenschappen als zwak en negatief, vormt een bedreiging voor de carrière van een ambitieuze vrouw. Ze ziet soms geen andere weg dan ‘in woord en daad’ haar mannelijke eigenschappen te benadrukken (assertiviteit, wedijver, nemen van risico’s) en zich te distantiëren van andere vrouwen en ‘typisch vrouwelijk gedrag’ (empathisch, ondersteunend, coöperatief).

One of the guys
Om dit gedrag vol te houden moet een vrouw veel opofferen om te bewijzen dat ze een toppositie waard is en net zo goed kan presteren als elke mannelijke collega. Door lange dagen te maken, nooit vrij te nemen voor haar zieke kind of tijd voor haar hobby’s, wordt ze one of the guys. En dan verlangt men van haar dat ze andere vrouwen in het bedrijf de kans geeft promotie te maken. Maar dat gaat niet zomaar! De positie die zij met veel moeite en offers heeft kunnen bereiken, gaat ze toch niet domweg aan het eerste het beste vrouwtje afstaan.

Voor een Queen Bee betekent de weg naar de top toewijding, opoffering, geen ‘zachte’ vrouwelijke eigenschappen maar een ‘harde’ competitiegerichte instelling. Het gaat om individuele inspanning en niet om teamsport. In dat opzicht voldoet een Queen Bee wel aan de verwachtingen die men van een leidinggevende heeft, maar niet aan de verwachtingen die mannen en vrouwen van vrouwen hebben.

Bitches
Het is dan ook geen verrassing dat het topmanagement uit mannen en vrouwen bestaat die mannelijke eigenschappen bezitten en tentoonstellen en vrouwelijke eigenschappen verafschuwen. Tegelijkertijd willen organisaties meer genderdiversiteit in hun bestuur en commissariaten. Om dat te bereiken pleiten ze voor vrouwenquota en verwachten ze van succesvolle vrouwen dat zij andere vrouwen zullen steunen om de top te bereiken. Dat wil zeggen, ze doen beroep op hun vrouwelijke kwaliteiten (empathie en samenwerking). Als ze dat vervolgens niet doen, zijn ze bitches die andere vrouwen niet willen helpen.

In principe is het beeld van een vrouw die anderen helpt stereotiep en seksistisch. Als een man in een hoge managementpositie de promotie van zijn ondergeschikten tegenhoudt, of zich niet om het lot van zijn mannelijke werknemers bekommert, trekt men zijn positie als leider niet in twijfel. Hij wordt in de media niet negatief afgeschilderd en zijn beeld als succesvolle man blijft onbetwist. Terwijl vrouwen die hetzelfde gedrag vertonen aan de schandpaal worden genageld.

Genderbias
Zolang organisaties ‘de leider’ als mannelijk zien, dat wil zeggen associëren met mannelijke eigenschappen, zullen zij voornamelijk vrouwen aantrekken die bereid zijn de geldende (mannelijke) cultuur en stijl van leidinggeven te assimileren en zich van hun ‘minderwaardige’ vrouwelijke eigenschappen te distantiëren.

Pas als organisaties kritisch hun cultuur scannen op genderbias en de vrouwelijke eigenschappen van een leidinggevende net zo hoog en positief waarderen als de mannelijke, zullen ze vrouwen aan de top krijgen die niet bang zijn om ‘vrouw’ te zijn en ongetwijfeld het aandeel van vrouwen in het topmanagement willen vergroten.

 

Privacyverklaring

Hierin wordt omschreven hoe er met uw persoonlijke gegevens om wordt gegaan welke worden verzameld door BloemRaad Psychologen.

BloemRaad Psychologen
vertegenwoordigd door Ana Bloemraad
gevestigd op Maasstraat 197, 1079 BJ Amsterdam
KvK nr. 34240376

BloemRaad Psychologen is een psychologisch praktijk voor kennisoverdracht, advies, training en coaching van particulieren, organisaties en onderwijsinstellingen

Met welk doel en op basis van welke grondslag wij persoonsgegevens verwerken
BloemRaad Psychologen verwerkt uw persoonsgegevens voor de volgende doelen:
– Verzenden van onze nieuwsbrief en/of reclamefolder
– U te kunnen bellen of e-mailen indien dit nodig is om onze dienstverlening uit te kunnen voeren
– U te informeren over wijzigingen van onze diensten en producten

Persoonsgegevens die wij verwerken
Naam, adres, telefoonnummer en emailadres.
Mail verkeer verloopt via kpn, gmail en Hosting.nl. De mailinglijst voor de nieuwsbrief is opgeslagen bij MailChimp.

Hoe lang we persoonsgegevens bewaren
BloemRaad Psychologen bewaart uw persoonsgegevens niet langer dan strikt nodig is om de doelen te realiseren waarvoor uw gegevens worden verzameld.
De gegevens van zakenrelaties worden in principe voor altijd bewaard. De gegevens van de cliënten worden een jaar na beëindiging van het traject vernietigd.
De gegevens op de mailinglijst worden bewaard tot de ontvanger van de nieuwsbrief aangeeft deze niet meer te willen ontvangen.

De gegevens worden nooit aan derden doorgegeven.

Hoe wij persoonsgegevens beveiligen
BloemRaad Psychologen neemt de bescherming van uw gegevens serieus en neemt passende maatregelen om misbruik, verlies, onbevoegde toegang, ongewenste openbaarmaking en ongeoorloofde wijziging tegen te gaan

Gegevens inzien, aanpassen of verwijderen
Wenst een cliënt of een zakenrelatie uit het gegevensbestand van BloemRaad Psychologen verwijderd te worden, dan wordt dat meteen ingewilligd. Een email naar info@bloemraadpsychologen.nl is voldoende.
De relaties die toestemming voor het toesturen van de nieuwsbrief hebben gegeven, kunnen bij elke nieuwsbrief aangeven uit de mailinglijst verwijderd te worden. Het verzoek wordt meteen ingewilligd.

Een klacht indienen kan altijd bij de eigenaar van BloemRaad Psychologen of de Autoriteit Persoonsgegevens. De cliënten worden via persoonlijk contract op geattendeerd dat ze hun klachten kunnen indienen bij het College van Toezicht van het Nederlandse Instituut van Psychologen, waarna de klachtencommissie een klachtenprocedure in zal stellen. BloemRaad Psychologen garandeert een volledige geheimhouding van alles wat de coach/psycholoog weet of te weten zal komen omtrent de cliënt en zijn/haar werkgever.