Sleutelen aan eigen werk
In deze tijden van verplicht thuiswerken maken veel leidinggevenden en HR-managers zich zorgen over de prestaties en gezondheid van hun medewerkers. Want hoe kun je op afstand en alleen met het gebruik van elektronische middelen, medewerkers stimuleren, motiveren en betrokken houden?
Top-down mindset
In veel organisaties heerst nog steeds de veronderstelling dat alleen de directie of het management verantwoordelijk is voor het takenpakket en de werkinhoud, en dat werknemers passief reageren op veranderingen die in de organisatie worden doorgevoerd. Deze mindset kan in de steeds sneller veranderende wereld, waarin we rekening moeten houden met technologische ontwikkelingen, globalisering en pandemieën, een groot struikelblok worden. Dat zien we in de huidige coronacrisis, die de meeste werknemers dwong om thuis te werken. Het vanzelfsprekende contact met collega’s en de leidinggevende viel weg. Daarmee verdwenen ook de ingesleten mogelijkheden voor een leidinggevende om de controle te houden op het werk en de taakuitvoering, en daarmee op de effectiviteit en prestaties van de medewerkers.
In organisaties die hun werknemers beschouwen als passieve deelnemers aan het werkproces, heerst nu bezorgdheid of de medewerkers nog voldoende productief zijn en of ze hun inzetbaarheid wel op peil kunnen houden.
Deze zorg is niet helemaal terecht. Elke werknemer heeft namelijk, zonder daar vaak bewust van te zijn, invloed op zijn functie-inhoud. Zodra iemand wordt aangenomen, begint de werknemer zijn taken en werkinhoud zodanig aan te passen dat het beter past bij eigen competenties, verwachtingen en wensen. Dat betekent dat een medewerker grotendeels zelf bepaalt hoe de taken uitgevoerd worden, met wie intensief contact onderhouden wordt en in hoeverre het werk als betekenisvol wordt ervaren.. Dit sleutelen aan de inhoud en/of organisatie van eigen werk (vaak zonder medeweten van het management), maar wel binnen de grenzen van de functie, wordt job-crafting genoemd (Tims & Bakker, 2010, Wrzesniewski en Dutton, 2001).
Job-crafting heeft een duidelijk verband met proactief werkgedrag en kan omschreven worden als de veranderingen die werknemers op eigen initiatief aanbrengen aan de kenmerken van het werk. (Tims, Bakker & Derks, 2013). Deze werkkenmerken zijn binnen de Arbeids- en Organisatiepsychologie beter bekend als ‘werkeisen’ en ‘hulpbronnen’, afkomstig uit het Job Demands- Resources-model (het JD-R model).
Job-crafting en het JD-R model
In zijn meest simpele vorm kan het JD-R-model (figuur 1) gepresenteerd worden als een theoretisch kader dat werkkenmerken verdeelt in werkeisen en hulpbronnen. Werkeisen (demands) hebben primair betrekking op de elementen van het werk die energie verbruiken (bijvoorbeeld hoge tijdsdruk, werkzaamheden die competenties overstijgen), terwijl hulpbronnen (resources) de energie doen toenemen. Hulpbronnen kunnen aanwezig zijn in de werkomgeving (bijvoorbeeld ervaren steun van collega’s of opleidingsmogelijkheden) of ze kunnen schuilen in persoonlijke eigenschappen van de werknemer, zoals optimisme of veerkracht (Schaufeli & Bakker, 2004).
Figuur 1 het JD-R model (Schaufeli & Taris, 2013)
Aan de hand van deze verdeling geeft het model aan hoe verschillende elementen van werk het welbevinden op het werk kunnen beïnvloeden. Werkeisen kunnen leiden tot uitputting (de uitputting-as in figuur 1) en energiebronnen kunnen een werknemer motiveren, energie geven en hem beschermen tegen de werkeisen (de motivatie-as in figuur 1).
Het proactief naar eigen hand zetten van de functie-inhoud heeft een gunstige invloed op werkplezier en bevlogenheid (Dubbelt, Demerouti & Rispens, 2019), daarom is job-crafting door Bakker en Demerouti in 2014 geplaatst op de motivatie-as van het JD-R -model (figuur 2).
Volgens Tims, Bakker en Derks (2013) kan een werknemer die actief bezig is met job-crafting een aanzienlijke invloed uitoefenen op eigen werkprestaties en welbevinden. Job-crafting kan gericht zijn op werkeisen, door bijvoorbeeld te zoeken naar meer verantwoordelijkheid of zich aan te melden voor deelname aan interessante projecten die aansluiten op persoonlijke waarden. Denk aan een docent die de ontwikkelingen van leerlingen belangrijk vindt, en zich daarom aanmeldt als mentor voor de leerlingen.
De acties kunnen daarnaast gericht zijn op het verkrijgen of versterken van hulpbronnen, door bijvoorbeeld te bouwen aan een sterk sociaal netwerk of te vragen om mentoring. Een medewerker kan naast deze acties, die werkeisen en hulpbronnen uitbreiden, ook zoeken naar vermindering van energie slurpende werkeisen, door bijvoorbeeld fysiek of emotioneel zware werktaken uit de weg te gaan of uit het takenpakket te filteren (Tims, et al., 2013).
Dubbelt en zijn collega’s toonden aan dat job-crafting gericht op het zoeken naar uitdaging en het vergroten van hulpbronnen, gerelateerd is aan vele positieve uitkomsten zowel voor de persoon (werktevredenheid, bevlogenheid) als de organisatie zelf (beter presterende werknemer). De activiteiten gericht op het verlagen of reduceren van werkeisen hebben wel invloed op vertrekintenties, maar hebben verder geen positief effect op de werktevredenheid of werkprestaties (Dubbelt et al., 2019).
Willen, kunnen, durven
Door het toepassen van job-crafting zijn medewerkers in staat hun werk aan te passen aan de veranderende eisen van hun werkomgeving en bewerkstelligen daarmee een eigen duurzame inzetbaarheid (Dorenbosch, Gründemann & Sanders, 2011). Ondanks dat job-crafting een gedragskenmerk is van een individu en niet gestuurd wordt door een leidinggevende of top-down maatregelen binnen een organisatie, kan een leidinggevende dit proactieve gedrag toch stimuleren. Job-crafting kan door HR gezien worden als een utilisatiestrategie waarin werknemers eigen kwaliteiten beter benutten, wat ertoe leidt dat ze het huidige werk interessant en uitdagend blijven vinden (Zeijen, Peeters & Hakanen, 2018; Dorenbosch, et al., 2011).
Een werknemer kan gemotiveerd worden om met job-crafting aan de slag te gaan als de leidinggevende samen met de werknemer kijkt welke veranderingen aan de werkinhoud mogelijk zijn om de veranderende werkomstandigheden effectief en slagvaardig tegemoet te treden. Het stimuleren van creativiteit en innovatief vermogen van werknemers heeft positieve effecten voor de organisatie. Creativiteit en innovatie zijn namelijk van levensbelang voor organisaties die willen anticiperen en overleven in een snel veranderende markt (Dorenbosch, et al., 2011).
Als een organisatie naar alle werknemers duidelijk communiceert voor welke uitdagingen de organisatie komt te staan, dan kunnen de medewerkers proactief anticiperen op de behoeftes van de organisatie en kunnen ze hun werk dusdanig inrichten dat het past in hun nieuwe werkomgeving en aansluit op hun eigen eisen. Het toestaan van meer autonomie en het aanbieden van ontwikkelingsmogelijkheden als scholing, mentoring en coaching, kan dit proces van een stevig fundament voorzien.
Zo kunnen werknemers extra betekenisvolle en uitdagende taken aan hun werkzaamheden toevoegen die aansluiten bij hun persoonlijke interesses of competenties. En als een organisatie haar werknemers de ruimte biedt om zelf het tijdstip te bepalen waarop het werk wordt uitgevoerd, kan dat zorgen voor een betere verhouding tussen werk en privé. In overleg met de werknemer werkdoelen bepalen of niet-werkende procedures veranderen of afschaffen, levert de werknemer meer vertrouwen op in eigen kunnen.
Job-crafting gedijt hoe dan ook het beste in organisaties die hiervoor openstaan en die vertrouwen durven te tonen in hun werknemers (Dorenbosch, 2011).
Bronnen
Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2014). Job demands-resources theory. In C. Cooper & P. Chen (Eds.), Wellbeing: A complete reference guide (pp. 37-64). Chichester: Wiley-Blackwell.
Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2018). Multiple levels in job demands-resources theory: Implications for employee well-being and performance. In E. Diener, S. Oishi, & L. Tay (Eds.), Handbook of wellbeing. Salt Lake City, UT: DEF Publishers. DOI:nobascholar.com
Dorenbosch, L., Gründemann, R. & Sanders, J. (2011). Sleutelen aan eigen inzetbaarheid. TNO-rapport.
Dubbelt, L., Demerouti, E. & Rispens, S. (2019). The value of job crafting for work engagement, task performance, and career satisfaction: longitudinal and quasi-experimental evidence. European Journal of Work and Organizational Psychology, 28(3), 300-314.
Schaufeli, W.B. & Bakker, A.B. (2004). Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement: A multi-sample study. Journal of Organizational Behavior, 25, 293-315.
Schaufeli, W.B. & Taris, T.W. (2013). Het Job Demands-Resources model: Overzicht en kritische beschouwing. Gedrag & Organisatie, 26, 182-204.
Tims, M., & Bakker, A. B. (2010). Job crafting: Towards a new model of individual job redesign. SA Journal of Industrial Psychology, 36(2), 1-9.
Tims, M., Bakker, A.B. & Derks, D. (2013) De Job Demands-Resources benadering van job crafting. Gedrag & Organisatie, 26 (1), 16-31.
Wrzesniewski, A. & Dutton, J.E. (2001). Crafting a job: Revisioning employees as active crafters of their work. Academy of Management Review, 26, 179-201.
Zeijen, M.E.L., Peeters, M.C.W. & Hakanen, J.J. (2018). Workaholism versus work engagement and job crafting: What is the role of self‐management strategies? Human Resource Management Journal, 28(2), 357-373.