Tag: duurzame inzetbaarheid

Praktijkbox

Praktijkbox

In deze praktijkbox zijn een aantal aanbevelingen en instrumenten opgenomen die een HR professional kunnen helpen om duurzame inzetbaarheid van de medewerkers gericht aan te pakken. Er zijn echter zoveel onderzoeken naar werkbare interventies gedaan dat het in het bestek van dit artikel niet mogelijk was om alle onderzoeken in de aanbevelingen weer te geven. Meer informatie kunt u vinden op http://www.duurzameinzetbaarheid.nl. Of u kunt contact opnemen met de arbeids- en organisatiepsychologen van BloemRaad Psychologen voor een oplossing op maat.

Aanbevelingen

  • Duurzame inzetbaarheid is vaak maatwerk. Kijk per individu naar diens specifieke talenten en behoeftes. Vergeet daarbij niet de werkcontext mee te nemen – kunnen er aanpassingen en of verbeteringen aan zijn/haar werksituatie aangebracht worden. Zo kunt u maatregelen treffen die de balans tussen de belasting en belastbaarheid van de werknemer kunnen herstellen of versterken.
  • Zorg dat functies voor oudere werknemers niet te simpel zijn, maar biedt oudere (en jongere) werknemers de gelegenheid werk te doen dat hen motiveert, uitdaagt en ze de ruimte (autonomie) biedt er een eigen draai aan te geven.
  • U kunt zorgen voor een goede employability als u zowel jonge als oudere medewerkers stimuleert om zich continu te ontwikkelen door ze opleidingsmogelijkheden aan te bieden.
  • Houd toekomstgerichte gesprekken waarin positieve en uitdagende doelen gesteld worden. Praat over welke mogelijkheden er zijn om door te werken. Welke waarden zijn er verbonden aan het werk.  Zo wordt een doorwerkperspectief ontwikkeld (in plaats van uitkijken naar het pensioen). Dat kan de inzetbaarheid verhogen vooral in de allerlaatste jaren voor het pensioen.
  • Coaching en andere manieren van sociale steun verhogen mentaal welbevinden en bevorderen het werkvermogen van werknemers.
  • Soms is het nodig om ontziemaatregelen te nemen, maar wees daar voorzichtig mee en verstrek ze alleen als dat echt nodig is. Want bijvoorbeeld seniorenverlof of verlichting van takenpakket, gebaseerd puur op kalenderleeftijd, kunnen de oorzaak zijn van een negatieve beeldvorming over oudere werknemers. Een negatieve beeldvorming is zeer ongunstig voor duurzame inzetbaarheid en moet zoveel mogelijk voorkomen worden. Zijn de ontziemaatregelen noodzakelijk, zoals vrijstelling van nacht- en weekenddiensten, vul ze dan altijd aan met ontwikkelacties zoals een mogelijkheid voor job-crafting, opleiding, vergroten van autonomie, e.d.
  • Faciliteer werknemers bij het verbeteren van hun leefstijl. Meer bewegen, gezond eten, niet roken en minder drinken. Dat is niet alleen van belang in privé tijd maar zeker ook op het werk. Zo wordt niet alleen de gezondheid bevorderd maar ook het cognitief functioneren.
  • Stimuleer een werksfeer waar de medewerkers positieve emoties kunnen ervaren. Door het ervaren van positieve emoties voelen mensen zich veilig en vrij om te experimenteren, waardoor ze hun horizon verbreden, nieuwe kennis opdoen, andere vaardigheden leren – kortom, zich verder ontwikkelen. Dat kunt u doen door:
    • Vriendelijk gedrag vertonen, goed nieuws delen en sociale relaties koesteren. Bevorderen van respect voor afwijkende meningen en diversiteit.
    • Zich te concentreren op de positieve aspecten van het werk, oplossingsgericht denken, een duidelijke visie creëren, uitdagende doelen stellen en persoonlijke waarden met het werk verbinden.

Gereedschap

  • Het werkvermogen van uw medewerkers kunt u meten met Work Ability Index (WAI). Hiermee krijgt u inzicht in de mate waarin een medewerker zijn/haar werk aan kan, zowel nu als in de (nabije) toekomst. Meer informatie hierover vindt u op Blikopwerk.nl
  • Met de Risico Inventarisatie en evaluatie (RIE), behorende tot een goed arbobeleid, kunt u de risico’s voor de veiligheid, gezondheid en welzijn van de werknemers in kaart brengen. Hiermee kunnen eventuele verbanden tussen ziekteverzuim en arbeidsomstandigheden opgespoord worden. Meer informatie kunt u vinden op Steunpunt RI&E
  • Het management heeft een belangrijke rol bij het bevorderen van welbevinden van werknemers en het faciliteren van de daarbij horende interventies. Met Integraal Gezondheidsmanagement (IGM) kunt u de betrokkenheid van het topmanagement stimuleren. IGM heeft als doel gezonde en bevlogen medewerkers, hogere productiviteit, minder verzuim en een duurzame inzetbaarheid van de medewerkers. Dit is niet een eenmalig product maar een proces dat voortdurende aandacht van het management vereist. Want op de gezondheid van de medewerkers hebben bijvoorbeeld de volgende zaken groot effect: leiderschap, arbeidsverhoudingen, communicatie, de bedrijfscultuur, technologische innovaties, etc. Hoe u IGM aan het management kunt aanprijzen, opzetten en uitvoeren is beschreven in het TNO rapport ‘Integraal Gezondheids Management (IGM). Eindrapportage’  blz. 31-57
  • Wilt u weten hoe het met de bevlogenheid van uw medewerker(s), of uw eigen bevlogenheid is gesteld, dan kunt u dat meten met Utrechtse bevlogenheidschaal (UBES)

Inzetbaarheid fit

Inzetbaarheid, een kwestie van fit

John klopte aan bij een psycholoog wegens zijn stressklachten, het ging niet meer goed op zijn werk. Hij is nu 57 jaar en werkt sinds zijn 31ste jaar bij een team dat zich met digitaliseren en optimaliseren van fabrieksprocessen bezighoudt. Sinds hij bij dit bedrijf binnen is gekomen als programmeur, ontwikkelde John zich naar Manager Innovatie&Projecten. Hij werkte hard en zorgde dat zijn kennis op peil bleef. De resultaten van lange werkdagen en opgeofferde weekends waren een leuk huis, goede toekomst voor zijn twee kinderen en een onbezorgd leven. De nadelen waren dat hij zelden van zijn huis en tuin kon genieten en dat hij zijn kinderen amper zag opgroeien.

Al een tijdje merkt John dat hij slecht slaapt, hij wordt steeds vaker zonder reden geïrriteerd en hij kan steeds moeilijker de energie opbrengen om de taken, die vereist zijn voor zijn functie, uitvoeren. Een opleiding naast voltijd werk, lezingen geven in het binnen- en buitenland, dag en nacht, zeven dagen per week bereikbaar zijn voor zijn klanten – het wordt John te veel.
De psycholoog constateerde een slechte persoon-werk fit. Het werk biedt John niet meer voldoende bevrediging en de kans dat zijn werkvermogen zal afnemen is groot. Stress neemt toe, de bevlogenheid af. Het is de vraag hoe lang kan en wil John zich nog duurzaam inzetten voor zijn werkgever.

John heeft nog steeds passie voor het genereren van nieuwe ideeën die hij in kan zetten voor de succesvolle oplossingen voor zijn klanten. Ook studeren, volgen van trends en het schrijven van rapporten geeft hem nog steeds energie. Hij zou wel veel minder willen netwerken en verkopen en hij wil een betere werk-privé balans. Een paar maanden geleden is zijn eerste kleinkind geboren en John wil heel graag twee dagen per week op het kind passen. Daarnaast wil hij ook af en toe uitslapen en de weekends met zijn gezin doorbrengen en niet met zijn studieboeken.

De psycholoog adviseerde John in gesprek te gaan met zijn werkgever over de aanpassing van zijn werkcontext. De aard van de functie van Manager Innovatie&Projecten kon echter niet aangepast worden. Maar zijn werkgever wilde een harde en gepassioneerde werknemer zeker niet kwijt. Daarom ging John samen met HR op zoek naar een andere functie binnen het bedrijf. Een interessante mogelijkheid was een functie van Adviseur Onderwijs en Innovatie. John zou dan geen leidinggevende rol meer hebben. Hij zal wel moeten studeren om de laatste ontwikkelingen te volgen en de trends te kunnen vertalen naar concrete adviezen voor educatie van zijn collega’s en innovatievoorstellen voor zijn R&D manager. Veel van dit werk zou hij thuis kunnen doen, studie valt dan in zijn werkuren en hij zou nog steeds bezig zijn met het werk dat hij graag doet en dat hem energie geeft. Minder uren en verantwoordelijkheden betekende minder salaris maar de persoon-werk fit zou weer optimaal zijn. John vond dat hij minder eisen had wat geld betreft en dat zijn nachtrust en tijd met zijn gezin hem meer waard was.

Uit het verhaal van John is af te lezen dat duurzame inzetbaarheid niet alleen van een medewerker afhankelijk is (zijn motivatie, kennis, vaardigheden) maar ook van de interactie tussen de medewerker en zijn werk. Het is de verantwoordelijkheid van een medewerker om zijn talenten te ontwikkelen en zijn competenties op peil te houden zodat hij nu en in de toekomst inzetbaar blijft. De verantwoordelijkheid van de werkgever is het scheppen van voorwaarden waaronder de werknemer zich kan ontwikkelen en waar hij zijn competenties  kan inzetten.

Een goede fit tussen persoon en zijn werk leidt tot gezondheid, welbevinden en goede arbeidsprestaties en daarmee tot duurzame inzetbaarheid. Bij een slechte persoon-werk fit zal dat leiden tot stress, gezondheidsklachten, ontevredenheid, verloop en dus verminderde inzetbaarheid van een medewerker.

John zou als Manager Innovatie&Projecten niet meer lang goed functioneren, zijn motivatie nam af en daarmee zijn bevlogenheid en energie. Door een functie te vinden die beter bij zijn levensfase past, steeg zijn motivatie en zijn welzijn, vooral omdat hij werk kan blijven doen waarvoor hij passie voelt. Zo kan John zich de komende decennia weer verder ontwikkelen en met veel plezier en toewijding zijn competenties op peil houden en inzetten voor zijn werkgever.

Lees ook Hoe oud is oud, het verhaal van Rosa

Wat is duurzame inzetbaarheid eigenlijk? Of kijk in de Praktijkbox wat u kunt doen om duurzame inzetbaarheid in uw organisatie te bevorderen.

Hoe oud is oud

Hoe oud is oud

Rosa werkt al sinds haar 22ste jaar in het onderwijs. Ze begon als klasse ondersteuner terwijl ze bezig was met de PABO. Vervolgens gaf ze meerdere jaren les op een basisschool, wat ze goed kon combineren met haar moederschap.

Tijdens haar jaren van lesgeven ontdekte ze dat ze biologie erg leuk vond. Toen ook haar tweede kind naar een middelbare school ging, begon ze naast haar werk met de biologiestudie aan de universiteit. Haar collega’s keken haar vreemd aan toen ze dat vertelde “je zal midden veertig zijn als je afgestudeerd bent” zeiden ze. Rosa zag niet hoe dat een bezwaar zou kunnen zijn. Haar kinderen zouden dan al bijna volwassen zijn en voor haar zou dat een perfect moment zijn voor de volgende stap in haar carrière. Haar werkgever steunde haar graag in haar ambitie ook al betekende dat, dat ze op den duur zou vertrekken. Tijdens haar studie werd ze door de schoolleiding ingezet om aan de zevende en achtste groep praktijklessen in biologie te geven. Rosa vond dat geweldig, vooral toen ze van meerdere kinderen hoorde dat ze later iets met biologie wilden doen. Na het verkrijgen van haar diploma wilde ze op een middelbare school biologieles gaan geven en dat is gelukt.

Inmiddels heeft Rosa haar 50ste verjaardag gepasseerd en wordt door haar werkgever beschouwd als senior. Dat betekent dat ze binnenkort aan allerlei tests onderworpen zal worden die haar werkvermogen zullen meten. Dat vindt ze frustrerend want ze voelt zich helemaal niet oud. Ze heeft hier echter wel begrip voor. Ze ziet dat veel van haar collega’s het moeilijk hebben. Ze hebben last van vermoeidheid en stress. Niet alleen haar leeftijdsgenoten, maar ook jongere collega’s. De administratieve lasten worden hoger en het aantal leerlingen per klas neemt toe. Zelf zou ze daar ook graag verandering in zien. Maar ze ziet ook dat sommige collega’s geen moeite doen om hun werk interessant te maken, of nieuwe kennis van leertechnieken of methoden te vergaren. Ze snapt het, ze zijn moe, maar gelukkig is zij dat niet.

Rosa heeft al een planning gemaakt voor haar gesprek met haar personeelsmanager. Tijdens haar studie heeft ze een aantal colleges gevolgd over de bouw en functie van hersenen. Dat vond Rosa reuze interessant. Nu wil ze deze kennis over psychobiologie toepassen en een klas beginnen voor hoogbegaafde leerlingen. Dat zal haar misschien een nieuwe uitdaging brengen omdat ze lessen in psychologie zal moeten volgen, maar dat doet ze graag. Ze is door de jaren heen wat zwaarder geworden, rimpeltjes zijn zichtbaar en de trap op rennen lukt niet meer, maar ze is nog lang niet uitgeleerd en ze is net zo nieuwsgierig als toen ze 22 was.

In het verhaal van Rosa is te zien dat haar kalenderleeftijd weinig zegt over haar vermogen om te leren, haar ambities en inzetbaarheid. De kalenderleeftijd geeft alleen aan hoeveel jaartjes we al op deze aardbol verblijven, niets meer en niets minder.

Rosa was altijd zelf zeer proactief in het zoeken naar de mogelijkheden om zich verder te bekwamen en hield zo haar employability en vitaliteit hoog. Sommige medewerkers hebben daar echter hulp van hun (personeel)manager bij nodig. Die kijken helaas vaak naar de kalenderleeftijd, wat kan leiden tot leeftijdsdiscriminatie dat grote nadelen kan hebben voor het werkvermogen van een medewerker.

Als een bedrijf wil inschatten in hoeverre een werknemer inzetbaar is en welke steun zij/hij kan gebruiken, zou eerder gekeken moeten worden naar andere voorspellers.
Bijvoorbeeld fysieke, mentale en emotionele draagkracht. In sommige beroepen is fysieke, mentale of emotionele belasting groter dan in anderen. Een bouwvakker zou waarschijnlijk fysiek sneller “slijten” dan een administratief medewerker en zou misschien sneller met pensioen willen gaan dan een organisatieadviseur. Daarom zou pensioenbeleid eerder gebaseerd moeten worden op deze ‘functionele leeftijd’ dan op kalenderleeftijd.
Ook de psychosociale leeftijd kan veel informatie opleveren. De psychosociale leeftijd geeft aan hoe oud de werknemer zich voelt. In het verhaal van Rosa zien we dat een vrouw die de 50 is gepasseerd zich geen dag ouder dan 22 kan voelen. Om zo iemand opzij te schuiven als oud in afwachting van pensioen, zou een grote fout zijn en een verlies van een uitstekende kracht voor de organisatie.

Kalenderleeftijd kan dus niet gezien worden als een homogene maat om de inzetbaarheid van medewerkers te voorspellen. Er zijn veel verschillen tussen de medewerkers, daarom zou het voor een organisatie effectiever en productiever zijn als ze hun HR- beleid afstemmen op de individuele mogelijkheden, behoeften, affiniteiten en wensen van hun medewerkers.

Wil een organisatie duurzame inzetbaarheid van hun medewerkers bevorderen dan is het van belang dat er continu geïnvesteerd wordt in de ontwikkeling van de medewerkers ongeacht hun leeftijd. Want er blijkt namelijk geen empirische basis te zijn voor de bewering dat met het klimmen der jaren de inzetbaarheid en arbeidsproductiviteit van werknemers, vermindert.

Lees ook ‘Inzetbaarheid, een kwestie van fit’, het verhaal van John

Wat is duurzame inzetbaarheid eigenlijk? Of kijk in de Praktijkbox wat u kunt doen om duurzame inzetbaarheid in uw organisatie te bevorderen.

Duurzame Inzetbaarheid

Zet duurzame inzetbaarheid op de strategische agenda van uw organisatie!

U kunt spreken van duurzame inzetbaarheid wanneer menselijke bronnen zo worden ingezet en behandeld dat hun toekomstig functioneren gewaarborgd blijft. Dat betekent dat duurzame inzetbaarheid zowel een verantwoordelijkheid is van de werknemer als van de werkgever. De werknemer moet zorgen dat zijn kennis en vaardigheden op peil blijven en de werknemer moet zorgen dat de werknemer zich kan ontwikkelen.

Deze wisselwerking is goed zichtbaar in de visie van Algemene Werkgeversvereniging Nederland (AWVN) op duurzame inzetbaarheid

Ondanks deze eis, die aan werknemers en de werkgevers gesteld wordt, is het gebleken dat werkgevers minder geneigd zijn in ouderen te investeren. Ze bieden hen minder opleidingsmogelijkheden en ze krijgen minder kansen om van functie en taken te veranderen. Terwijl dat van essentieel belang is als het gaat om duurzame inzetbaarheid.

Bij duurzame inzetbaarheid spelen de volgende drie factoren een belangrijke rol:

Werkvermogen of in staat zijn om fysiek en mentaal werk te verrichten. Dat stelt de organisaties voor de uitdaging om hun medewerkers te helpen op een positieve en gezonde manier ouder te worden.

Employability of in bezit zijn van voldoende actuele kennis en vaardigheden om werk te kunnen doen. Employability kan hoog zijn als de werknemers continu leren en hun competenties ontwikkelen. Alleen zo kunnen ze hun talenten optimaal benutten, steeds op de goede plek ingezet worden en een maximale bijdrage leveren aan de organisatie.

Vitaliteit of in bezit zijn van voldoende energie en veerkracht om werk te kunnen doen. Vitale mensen doen hun werk goed en met plezier, ze zijn betrokken bij de organisatie en hebben meestal een goede gezondheid.

Op alle drie factoren kunnen interventies ontwikkeld worden die een gunstige invloed hebben op prestaties en motivatie van een (ouder wordende) werknemer.

Bijvoorbeeld werkvermogen kan op peil worden gehouden door het voeren van op leeftijdsfase gericht beleid. Want optimaal functioneren betekent voor een dertiger heel iets anders dan voor iemand van vijftig.
Prestaties en motivatie, en daarmee employability, van de medewerkers kan op een positieve manier beïnvloed worden door het aanbieden van trainingen, opleiding en coaching.
Een organisatie kan vitaliteit van de medewerkers beïnvloeden door het stimuleren van een gezonde leefstijl en ontmoedigen van ongezond gedrag. En door het creëren van werkcontext die een werknemer stimuleert en uitdaagt.

Dat kan door het nemen van curatieve-, preventieve- en amplitie-gerichte maatregelen.
De curatieve maatregelen worden genomen op het moment dat het misgaat, zoals verzuim, lage productiviteit of ongewenste uitstroom. Dat kost veel moeite en geld en heeft soms maar beperkte gunstige effecten. Daarom is het beter om preventieve maatregelen te nemen die gericht zijn op het voorkomen dat het misgaat. Dat heeft een veel gunstiger effect op de motivatie en prestatie van de medewerkers omdat ze zich gezien en gesteund voelen. Toch zijn ook preventieve maatregelen gericht op probleemgebieden. Veel beter zijn amplitie-gerichte maatregelen die het welzijn en functioneren van alle medewerkers kunnen bevorderen. Met amplitie wordt bedoeld versterken, vergroten en vermeerderen. Bijvoorbeeld versterken van een gezonde leefstijl, vergroten van autonomie en vermeerderen van toekomstgerichte doelen. Hoewel deze maatregelen het grootste positieve effect bereiken, zijn ze het moeilijkst te verkopen omdat de noodzaak voor deze maatregelen onzichtbaar is. Hier worden alleen de effecten duidelijk zichtbaar, namelijk gezonde, bevlogen werknemers die goed presteren en daarmee de winstgevendheid van de organisatie positief beïnvloeden.

Om duurzame inzetbaarheid te bevorderen is niet alleen van belang om vast te stellen hoe productief, gezond en gemotiveerd een medewerker is en met hoeveel plezier hij/zij het werk doet. Het is ook belangrijk om vast te stellen in hoeverre de medewerker in staat gesteld wordt om zijn/haar werk te doen. Worden er middelen en mogelijkheden aangeboden om zich te blijven ontwikkelen en een waardevolle bijdrage te leveren aan de organisatie.

Duurzame inzetbaarheid is een belangrijk thema dat ons de komende jaren bezig zal houden en een HR afdeling speelt daarin een cruciale rol. Neemt u de uitdaging aan?

Duurzame inzetbaarheid in praktijk: het verhaal van Rosa en het verhaal van John.

Voor praktische tips en adviezen kijk in de Praktijkbox